如何避免冲突的方法很多，比如说话的语气、态度等都会引起双方的冲突，在批评别人时，尽量采取平和的言语，让对方挽回面子，这样也可以减少发生冲突的机会。如果批评时不留情面，人家也许根本不接受，问题必将持续冲突下去。还要注意“沉默”将会引起纷争，不要把沉默当成一种武器来对付对方，因为这样更容易引起大的冲突。
成员之间的冲突
团队成员之间的冲突一般可以采用下述6种方法予以解决：协商法、上级仲裁法、拖延法、和平共处法、转移目标法及教育法。
协商法
这是一种常见的解决冲突的方法，也是最好的解决方法。当冲突双方势均力敌，并且理由合理时，适合采用此种方法。具体做法是：管理者分别了解冲突双方的意见、观点和理由，然后组织一次三方会谈，让冲突双方充分地了解对方的想法，通过有效地沟通，最终达成一致。
上级仲裁法
当冲突双方敌视情况严重，并且冲突的一方明显的不合情理，这时采用上级仲裁法，由上级直接进行了断比较合适。
拖延法
双方的冲突不是十分严重，并且是基于认识的冲突，这些冲突如果对工作没有太大的影响，采取拖延法效果较好。随着时间的推移和环境的变化，冲突可能会自然而然地消失。
和平共处法
对于价值观或宗教信仰的冲突，易采用和平共处法。冲突双方求同存异，学会承认和接受对方的价值观和信仰，这样才能共同发展。
转移目标法
当成员自身产生冲突时，采取转移目标法更为有效。比如，让成员将注意力集中在某个兴趣点上，淡忘那些不愉快的事情等。
教育法
如果成员是因为一些不切实际的想法而产生自身冲突时，管理者可以帮助成员认清自身的现实情况，教育成员用正确的方法来看待问题、认识问题，从而帮助成员缓解冲突。
除按照既定的方案和对策来解决成员间的冲突问题外，管理者也应该注意一些可能会影响冲突解决的因素，并且尽量将各种对策有机地结合起来，使解决方法发挥的作用更为理想。
对冲突中“关系人”情绪的控制
当发生冲突时，人们的情绪很难控制，有的时候会发生失控的情况，做了一些不应该做的事情和说了一些比较极端的话。所以，管理者除了必须控制自己的情绪外，还应注意控制冲突双方的情绪。
人的情绪的确很难掌握，尤其是在发生冲突的时候，人的情绪往往会产生比较大的变化。有时可能不是因为所说的话或做的事情对某人的影响，而是从根本上来讲，某人对冲突中的一方本身就讨厌，这样有可能导致冲突的进一步升级。
情绪的反应在很多情况下都容易产生负面的影响，因此，提醒管理者一定要注意冲突中冲突双方的情绪控制，尽可能避免出现激烈对抗的情绪出现。
结合运用各种解决方法
在解决冲突中，有许多对策与方法。现实中虽然某一个对策会发生比较好的效果，但多数情况下，由于冲突双方在冲突中的心态和环境的影响，光采用一种对策与方法可能达不到预期的效果，因此，管理者应灵活运用各种对策，包括复合的方法。
例如，用强制的办法解决问题，强制的方法可能是控制了事态的进一步恶性发展，对局面控制有一定的作用，但产生冲突还是有一定的原因，如果问题不解决，冲突的局面控制了，但潜伏着更大的冲突。所以在控制局面的同时，要注意解决问题。而我们采取回避的方法，目的是使冲突的各方能自己发现问题的所在，但也并非所有的条件下都能奏效，还是需要运用其他的方法来帮助冲突的各方能对存在的问题达成一致的看法。
总之，管理者在解决成员之间的冲突中，目标就是化解各种矛盾，必须考虑在可能条件下的各种方法的运用。
部门间的冲突
解决部门间冲突的方法有很多种，归纳起来主要有4种。它们分别是职权法、隔离法、缓冲法和目标升级法。
职权法
职权法就是运用职权控制来解决冲突的方法。当部门间发生冲突时，管理者可以运用自己的职权来对冲突进行裁决，从而解决冲突。典型的例子是，当各部门在争夺公司有限的资源时，往往由总经理最后决定资源的分配。
隔离法
垂直管理体系实际上就是隔离法的具体应用。当一个部门需要其他部门合作时，通常不是直接去向该部门提出请求，而是向自己的直接上级进行汇报，由自己的上级向对方的上级进行协调，由对方的上级向该部门进行安排。这种隔离的方式减少了部门之间的冲突。但缺点也是显而易见的，它不适合现代企业快速反应的需要，并且缺少团队的主动协作精神。
缓冲法
缓冲法具体可分为以储备作缓冲、以联络员作缓冲、以调解部门作缓冲3种形式。
以储备作缓冲
在两个关联部门之间进行一些储备，从而减少部门间的冲突。比如，行政部门负责公司办公用品的采购，如果行政部门对物品有所储备，当其他部门需要领取办公用品时可以及时领到，自然就会减少它们之间发生的冲突。
以联络员作缓冲
各部门的经理往往充当联络员的角色，负责处理本部门和其他部门的协作和协调问题。当然，也可以设置经理助理的职务，让经理助理充当联络员的角色。
以调解部门作缓冲
对于规模较大的团队，通常有专门的协调部门负责对部门间的冲突进行协调。实际上，办公例会往往就是一个临时的调解部门。在办公例会上，由于团队决策层和冲突的相关代表都在场，所以较容易解决部门间的冲突。
目标升级法
提出一个新的高层次的共同目标，该目标不经冲突双方的协作努力是不可能达到的。通过双方的共同努力来逐步缓解对立情绪。
谢里夫曾做过一个实验。他召集12岁的男孩兴办夏令营。这些孩子被分成两个彼此没有交往的独立小组。小组内通过一系列的活动非常亲近。后来，谢里夫故意挑起争端，使两个小组互相不满。
当冲突明朗化后，谢里夫又试图使他们和睦。他先后尝试了多种方法，如分别向每组说对方的好话，邀请两组的孩子一起吃饭、看电影，让两组的组长坐下来讲和，均以失败而告终。要么是拒绝这些信息，要么是互有敌意，成员之间很难接近，要么是这些领袖们不敢背叛自己的成员，以免被罢官。
最后，谢里夫设置了一个共同的目标，这个目标只有大家都共同参与才能实现。他故意弄坏了营地的食品运输车，使得双方孩子必须一起来推车才能把食品运回营地。由于需要一起克服困难，两个小组的孩子最终采取了友好的合作行为。
这种方法知易行难，因为首先，要冲突双方互相信任，充分合作；其次，若目标定得太远大，只是一种理想，未必切合实际，人总是比较现实，往往只顾及现在及眼前的利益，所以目标究竟该定多高，对每一个管理者来说都是一个不小的考试。
