西方人喜欢“惟以成败论英雄”，其核心意识是社会达尔文主义：“物竞天演，优胜劣汰”。中国人重视的是那种屡败屡战、永远向前的精神，认为“胜败乃兵家常事”。兵法也讲：“善败者终胜”。这是一种极其长远的发展观。所以管理者要允许员工犯错误，甚至奖励“犯得好”的错误，这样可以避免急功近利的风气，鼓励员工勇于尝试新事物。
兵法所谓善胜者不阵，善阵者不战，善战者不败，善败者终胜——小败之后连兵结阵，透彻敌情，再造胜势，比之项羽百战皆胜而乌江一战一败涂地，岂不好得多么？
西方人喜欢“惟以成败论英雄”，其核心意识是社会达尔文主义：“物竞天演，优胜劣汰”。你胜了就是优，败了就是劣，其它全都是废话。而中国人的同情心很强，总喜欢袒护弱者。他们的成败观就是“不以成败论英雄”，虽然在客观上是“成王败寇”，但实际上中国人在尊崇成功者的同时，对失败者也抱有很大的同情，比如大多数中国人都对虽然刚愎自用但磊落坦荡的项羽更有好感，而并不怎么瞧得起市井无赖出身又爱玩弄权术的刘邦。
中国人的这种成败观其实是一种眼光及其长远的成败观，认为“胜败乃兵家常事”，一次乃至多次的失败不一定就是“狗熊”，他们重视的是那种屡败屡战、永远向前的精神。而面对挫折不沮丧，身陷失败不沉沦，在逆境中奋起的人，才是真正的英雄好汉。更进一步地说，一次两次的失败并不一定就没有获胜的希望，所以唐朝杜牧在诗作《乌江亭》中写道：“江东子弟多才俊，卷土重来未可知”。他认为项羽因为兵败垓下而自刎乌江是一件遗憾的事情。他认为，江东人杰地灵，奇才辈出，如果项羽能包羞忍耻，重见江东父老，重整旗鼓，卷土重来，鹿死谁手也犹未可知。越王勾践卧薪尝胆灭吴国雪耻就是一个非常典型的例子。
二月河小说《康熙王朝》里周培公也说：
“善败将军并非常败将军。淮阴侯韩信、蜀汉之孔明，皆善败将军！兵法所谓善胜者不阵，善阵者不战，善战者不败，善败者终胜——小败之后连兵结阵，透彻敌情，再造胜势，比之项羽百战皆胜而乌江一战一败涂地，岂不好得多么？”
据报载，某企业推出“科技败将表彰会”，具体标准是：“只要你是在奋力革新争取成功，失败了照样奖励”。奖励成功已屡见不鲜，对成功者报以鲜花和掌声固然应该，但鼓励进取中的失败者，更是难能可贵，更具远见卓识。该企业奖励“败将”以后，让人精神振奋，大大激发了职工立足岗位搞创新、科技兴企的热情。结果，“败将”变成了“胜将”，失败造就了成功。该企业的“科技败将”不久就取得了30多项科技成果，其中有3项获得了国家专利，促进了生产的发展，增强了企业的后劲和市场竞争力。
“只奖励成功者，不奖励失败者”的激励机制将会导致“只重视结果，不重视精神和思想”，对企业文化是一种挫伤，容易让成功者骄傲，而让失败者更加气馁。不仅要奖励成功，也要奖励失败，而把惩罚仅仅留给那些怕犯错误而不行动的人。
奖励失败，用奖励把失败变成金子，除了要奖励这种顽强不屈，坚持到底的精神，还因为为了创造出一些好想法，我们不得不犯非常多的错误。3M公司知道千万个新产品构思可能只能成功一至二个，所以3M公司的一个有价值的口号是“为了发现王子，你必须与无数个青蛙接吻”。“接吻青蛙”经常意味着失败，但3M公司把失败和走进死胡同作为创新工作的一部分。其哲学是“如果你不想犯错误，那么什么也别干”。
江苏有一家大型民营企业，老总在用人上总是怪招百出。他提拔人时有一条是犯错误，犯一次错误提拔一次，三次提拔再来看看部下到底是不是金子，这种选人方式成功率高达80%。
同样，麦当劳连锁店的创始人克罗克认为：
“成就必须是在战胜了失败的可能、失败的风险后才能获得的东西。没有风险，就没有取得成就的骄傲”。
优秀的组织总是热情地鼓励员工尝试和冒险，积极支持员工的创新思想和创新行动，同时又能宽容地对待失败，甚至鼓励犯错误，以保护员工创新的热情和积极性。
在IBM发生的一个事件，典型地体现出组织对待创新失败的宽容态度。
IBM公司一位高级负责人，曾经由于在创新工作中出现严重失误，造成1000万美元的巨额损失。许多人提出应立即把他革职开除，公司董事长却认为，一时的失败是创新精神的“副产品”，如果继续给他工作的机会，他的进取心和才智更有可能超过未受过挫折的人。
结果，这位创新失误的高级负责人不但没有被开除，反而被调任同等重要的职务。公司董事长对此的解释是：“如果将他开除，公司岂不是在他身上白花了1000万美元的学费？”后来，这位负责人确实为公司的发展做出了卓越的贡献。
只要是做事情，就会犯错误；而且，只有不做事的人，才不会犯错误。犯错误是成功所必须付出的代价。
时代华纳公司的已故总裁史蒂夫·罗斯曾说过：“在这个公司，你不犯错误就会被解雇。”硅谷公司流传的名言是“失败是可以的”。那里的企业普遍推崇的价值观就是“允许失败，但不允许不创新”、“要奖赏敢于冒风险的人，而不是惩罚那些因冒风险而失败的人”。以致有人认为，“失败是硅谷的第一优势”。这些都表现出勇于变革的组织对待创新失败的宽容态度，它实际上已经成为一种理所当然的创新理念。
失败是一本书，读通了这本书，研究透失败者为什么会失败，也就找到了成功的窍门。只有那些经得起失败，能从失败中奋起的员工才能与组织“志同道合”地完成创业大计，引导组织走向辉煌。
那么，如何评估奖惩失败的标准呢？
研究开发是高风险的创造性无目标无目的行为。因此，研究开发是应该允许失败的，以此激发工程师们的挑战精神和战胜各种困难的勇气，冷静地分析失败的原因，从而实现成功。因此，奖励失败正是为奖励成功而铺路。
然而，管理者应该关注的是失败的原因而不是失败的程度。他们的失败是因为正在实验，还是因为他们不够仔细？他们犯了错误，是因为他们不知道失败的后果还是从来都没有考虑过这些后果？这一切都必须要进行正确而科学的评估，以此拟订奖惩的标准。首先让我们分析一下错误和失败的原因：
1.因为当初一切看起来似乎是有道理的；
2.因为下属处在学习阶段；
3.因为下属正在尝试新事物；
4.因为下属一无所知，不胜任；
5.因为下属不用心。
经过分析，如果下属的错误属于1、2、3点，属于在创新中所难免犯的错误，通向成功的错误，如果属于4、5点则属于愚蠢的错误，管理者就应该对两种情况区别对待。
对待那些在尝试新事物或者创新过程中愿意和能够从自己所犯错误中吸取教训的员工，管理者就应该假设他们的动机是积极的，并且给予一定的鼓励，这对员工自身和组织都会产生深远有利的影响。但如果下属犯下的的确是个愚蠢的错误，管理者可以试用其他的技巧鼓励他们发现问题的真正根源。允许失败并不是放任自由、不负责任，对待那些在同一块石头上绊倒两次，从不汲取教训，没有学习的能力或者根本不愿意学习的下属，有必要从组织中剔除。
在评估新想法及预测哪个会成功上，绝大部分管理者、分析师和专家做得很差。在产品开发过程中，管理者们用了很多的方法试图提高成功的可能性，但这些方法毫无成效。针对这种状况，萨顿诺基亚网络部副总裁KeithSutton支持这样一个极具主观色彩的方法，他说，有一个非常简单的办法可以提高创新成功的可能性，即“全心投入”，使自己和其他所有人相信，只要有决心与坚持，项目一定会获得成功。
一些导致失败的原因恰恰是来自于那些管理者希望知识员工们具有的品质：管理者想让员工们不断学习和尝试新事物。如果不这样，不仅他们自己的知识不会增长，企业和组织也不会得到超越发展。所以，信息时代的开始也意味着一系列试验和失败的开始。公司自始自终面临着一次又一次的挫折，直到最后成功。失败是创新的一个组成部分，失败也应受到奖励。
