看来，企业在应用PDCA的过程中离不开新的工作方式中的四个工作习惯，也就是说，企业要想应用PDCA工作方法必须建立起新的工作方式。其实，反过来看更加有意义，PDCA是帮助企业建立新的工作方式的最佳工具，企业在推动PDCA应用的过程中，也必然会随之大力推动员工养成在工作中应用表单、数据的习惯，以及制订工作计划和在工作中思考的习惯，或者说，企业中的全体员工在长期应用PDCA的过程中，必然会自然而然地养成新的工作方式中的工作习惯。因此，从应用西方管理方法和工具的视角来看，本土企业恰恰吻合了PDCA的产生背景，尤其是日本企业在二十世纪五、六十年代时应用PDCA的管理阶段，而且，与其他的西方管理方法和工具不同，企业在推动和应用PDCA的过程中，可以有效地推动其自身应用环境的成熟，即PDCA可以帮助企业形成新的工作方式。
那么，本土企业为了从本质上提高管理水平，更好地应用各种西方管理方法和工具，应该率先在企业内部推动PDCA的全员应用。当然，本土企业必须对推动PDCA的应用引起足够的重视，不能将之再视为一个普通的西方管理方法，而应该将它作为帮助本土企业改变工作方式的一个重要工具。自中国改革开放以来，本土企业已经在改变工作方式方面延误了很长的时间了，随着本土企业成本优势的逐渐减弱，本土企业尽快以自主品牌走向市场变得越来越紧迫了，而从本质上提高管理水平是本土企业走向市场的一个重要的制约因素。因此，从推动PDCA在企业内部的应用开始，通过改变企业的工作方式而提升本土企业的管理水平，是摆在很多本土企业面前一件刻不容缓的任务。
§§§第六节 我们只在很特殊的场合才使用360度评估
我们以举例的形式讨论了几个典型的西方管理方法和工具在本土企业的应用情况，虽然只是很少的几个例子，但从中也可以看到本土企业和管理理论界在认识和应用西方管理方法和工具时出现的一些误区。其实，本土企业在应用其他的西方管理方法和工具时，也大都存在着类似的误区，只不过在我们所举出的几个西方管理方法和工具中，本土企业在应用时受到的制约因素更加深层一些，比如，本土企业的管理模式、工作方式、信息化程度、战略管理能力、绩效评估体系等问题，还有很多西方的管理方法和工具，本土企业只要注意一些微小的问题，就可以清晰地判断出是否适合在企业中推行。
比如，由美国英特尔公司提出的360度绩效评估，它是指由员工自己、上司、直接部属、同事甚至顾客等全方位的各个角度来了解个人的绩效，诸如沟通技巧、人际关系、领导能力、行政能力等，通过这种理想的绩效评估，被评估者不仅可以从自己、上司、部属、同事甚至顾客处获得多种角度的反馈，也可从这些不同的反馈清楚地知道自己的不足、长处与发展需求，使以后的职业发展更为顺畅。虽然360度绩效评估并不是一个涉及层面非常复杂的管理工具，但是，本土企业在准备应用时也要做一些细致的分析，如果在企业内部原有的绩效评估系统中，工作的绩效结果无法与提薪和升职直接相关联，或者它们之间的关联不是很科学合理，贸然实施360度绩效评估，反而会降低员工的积极性，甚至更加激发了员工对绩效评估体系的不满。
而通用电器的前任CEO杰克·韦尔奇却是灵活运用管理方法和工具的优秀典范，他将360度绩效评估引入通用电器，但是过了几年以后他发现：“时间一长，这一办法就开始走过场了。人们开始互相之间说好话，因而每个人都能得到很好的评价，大家相安无事。”随即他采取了措施：“现在我们只在很特殊的场合才使用360度评估。”正是在此背景下，杰克·韦尔奇才开发出了著名的“活力曲线”，即强迫各个部门按照20%（优秀的）、70%（一般的）、10%（最差的）的比例评估员工。
又比如，很多本土企业都在聘请外部培训师为企业内的员工培训，在培训管理中有一个被普遍采用的环节，即培训效果的评估。由于是从外部聘请的培训师的原因，很多本土企业将评估老师授课的好坏作为了培训评估的重点。这本来也无可厚非，评估老师只是整个培训绩效评估的一个组成部分，但是，如果企业缺乏了针对每个员工的培训需求分析环节，没有针对每个员工执行适合的培训计划，就会使评估老师的工作变得失去了意义。因为企业在缺乏了培训前的培训需求分析的前提下，会导致参加培训的部分人员并不适合本次课程，这些员工不是感觉课程过于简单，就是感到课程过于复杂，那么，他们对老师的评价必然会出现偏颇。虽然培训绩效评估只是一个很小的管理范畴，但是，本土企业如果缺乏了对它的深入认识和理解，依然无法在企业中对它加以很好地应用。
总之，本土企业在考虑应用各种西方管理方法和工具时，必须对它们具有深入的认识和理解，认真分析每个西方管理方法和工具产生的背景和应用的环境，然后再结合本土企业自身的管理水平，才能更加科学地确定是否适合应用这些管理方法和工具，或者企业需要在哪些方面进行改善，才能应用这些管理方法和工具。当本土企业在改变了基本的工作方式之后，又可以科学而有选择地应用各种西方管理方法和工具时，本土企业的管理水平必然会得到飞跃式的提高。当然，在研究西方管理方法和工具的产生背景和应用环境方面，本土的管理理论界应该承担更多的责任，毕竟企业的主要职责是应用这些管理方法和工具，而不是对其进行修改和开发。其实，也只有了解了每个西方管理方法和工具的产生背景和应用环境后，才能结合本土企业的管理现状，修改这些管理方法和工具为本土企业所用。
缺少了解决问题的管理环节
那些不能记住过去的人，注定要重复过去的历史。
——乔治·桑特亚那
当改变了基本的工作方式，并学会如何有选择地、科学地应用西方的各种管理方法和工具之后，中国本土企业其实已经在管理上发生了本质上的飞跃了，也就是说，本土企业在管理上与西方企业已经不存在本质上的差异了。但是，在以上两个方面得到改善以后，本土企业也只是走上了管理的正轨，达到了西方企业的一般管理水平，可以平稳地管理日常的工作。本土企业要想在管理上继续追求卓越，还需要提高另外一个管理能力，即及时甚至超前解决管理中出现的非常规性问题，将管理不断推向更高水平的能力。
甚至，很多西方学者认为，管理工作的全部就是处理那些非常规性的问题。正如亨利·明茨伯格在其《管理工作的本质》一书中总结到：“许多学者都声称，真正的管理工作只涉及非程序性的活动，也就是处理新的和困难的事情。”当然，他自己认为这种看法有些片面，实际上，我也同样认为管理工作的全部不仅仅是处理非常规性问题，但是，这种观点至少可以说明，在管理工作中处理非常规性问题的重要性。
§§§第一节 在企业的经营中，经常出现各种非常规性的问题
其实，企业在日常的经营管理中，会出现很多非常规性问题或者工作中的错误，而这些问题和错误不是由于企业内部人员缺乏相应的专业性而没有能力解决，就是由于企业内部人员在既定的工作流程内没有空余的时间解决问题。但是，这些问题必须要及时地被发现并解决，而每一次问题的解决也是企业管理水平的一次提升机会。亨利·明茨伯格在其《管理工作的本质》一书中说：“有些刺激因素是不可预见的。可能它们无法纳入一个现有程序中，也可能它们会引发相互冲突的程序。有时它们所启动的运行程序已经不再有效运作了。”他所说的“刺激因素”就是指各种突然出现的非常规性问题。
在外部市场上经常会出现各种突如其来的变化，从而不断地给企业的经营管理带来新的问题，正当企业面对变化而不知所措时，工作中也会频频出现各种错误。比如，使用化妆品频率最高的消费群体由年轻女性逐渐向中年女性转变；消费者开始将电视机、影碟机当作普通消费品，而不是高端商品了；碳酸饮料的行业规模正在逐步缩小，越来越多的消费者开始倾向于营养、功能性饮料了；炊具行业开始从简单的技术含量向高技术含量方向转变，新技术的开发成为在炊具行业中致胜的决定性因素；微软欲收购雅虎，那么，谷歌就会感到巨大的压力；在快速消费品行业，经销商渠道在逐渐萎缩，现代零售业正在迅速发展之中；零售商的力量越来越强大，供应商感受到的压力越来越大了；网上超市的发展给小家电行业带来了新的变化，网上超市在商品组合、订价、促销方式等方面冲击着有门店的传统超市。
另外，企业在日常的经营管理中也会出现各种非常规性的问题。比如，零售商的自有品牌在国内市场上发展很快，而且在未来几年之内其发展速度会越来越快，自有品牌产品开始对公司自己的品牌构成了威胁；某个市场上的销量非常不理想，但是不知道到底为什么；产品在超市中的促销效果总是不好，如果不搞促销活动则销量下降很快，如果持续搞促销活动，虽然销量有所提升，但是公司的获利能力却下降严重。
又比如，经销商的积极性开始下降，他们表示不愿意再经销公司的产品，或者将公司的产品从原有的重要地位变为他们一个次要的经营品牌；企业对促销员的管理出现问题，促销员缺乏积极性，而且他们的专业知识和能力也显得不足；产品的缺货率太高了，已经被各个超市严重警告甚至罚款多次了，损失的销量更加严重；对员工的绩效评估体系有问题，使员工缺乏了工作积极性和归属感，员工的流失率开始增加；产品的质量问题明显增加，导致产品的返修率、退货率显著增加，公司的品牌形象和获利能力受到影响；产品的安装和维修的售后服务出现了问题，客户的投诉越来越多。
哈佛商学院的戴维·A·加文教授说：“解决某种问题，引进某项产品，重新设计一个流程等等，都要求我们去观察整个变化的世界，并采取相应的行动。”实际上，企业在经营管理的过程中，总是会涌现出各种各样新的问题，以及工作中的一些错误，而企业有必要将及时发现这些问题和错误，并随即采取专业方式解决它们，作为企业管理中的一个固定环节，即形成一种固定的工作习惯和公司制度，以及企业管理中的一个固定流程。换句话说，企业不能孤立或者偶然地解决某个发生的问题或错误，而是要将发现和解决问题或错误转变为企业一项固定的、常规性的工作内容。这是在西方企业中一个非常重要的而隐藏很深的管理思想，它被隐藏在了建立学习型组织这个新的管理概念中，其实，这种管理思想早已渗透到西方企业的日常经营管理中去了。
§§§第二节 西方企业在解决非常规性问题的过程中不断地进步
西方的很多管理理论和方法正是基于这样的管理思想而开发出来的，比如，学习型组织、标杆管理、团队管理、企业大学、QC小组等。哈佛商学院的戴维·A·加文教授在其《建立学习型组织》一文中说：“学习型组织在以下五个主要方面是出类拔萃的：系统地解决问题、采用新的方法进行试验、从自己过去的实践中学习、从他人的经验和优秀实践中学习、在组织中迅速有效地传递知识。”戴维·A·加文教授说提到的第一条就是告诉企业要系统地解决问题，这是学习型组织最重要的特点，也就是说，如果企业想要建立起学习型组织，就必须懂得系统地解决问题。标杆管理也是希望通过对优秀企业的分析和研究，找到自己企业的差距，并尽快地学习和改进，实际上，这也是在解决企业某方面的问题。比如，在20世纪30年代，宝洁公司率先建立起品牌经理制度，在30年后，联合利华也仿效宝洁开始实施品牌经理制度。
团队管理中最基本的特点就是围绕某个需要解决的问题而组织成跨部门的团队，而且，大多数情况下是临时性的团队，显然，如果没有基于解决特定问题的前提，团队管理这个概念就不会产生出来。企业大学的出现也是因为企业在面临各种新问题和工作错误时，需要有专门的内部组织为其解决这些问题，因此，企业大学的责任不仅仅是管理和实施培训，它所担负的一个非常重要职责就是帮助企业解决问题，毫无疑问，如果有了类似企业大学这样的内部专业组织，企业会更加快速地得到科学有效的解决方案。比如，宝洁在1991年建立宝洁学院，他们的宗旨之一就是“让公司具备最有利的竞争策略和战术”。在第九章中曾提到QC小组，它也是企业出于解决质量问题而出现的一种管理方式，其实QC小组就是团队管理概念中的团队，只不过它仅仅局限在质量管理领域之内而已。
