奖励是改变员工行为的一个有效工具，要想让员工积极努力地将任务执行下去，就必须对那些重视执行、有执行能力的员工进行奖励。只有对那些努力执行工作并取得一定成效的员工予以奖励，才能激起员工提高执行力的热情。
奖励业绩好的员工
员工执行力的强弱，主要由员工的业绩体现出来。只有执行力强的人才可能取得好的业绩。所以对业绩好的员工予以奖励，可以激励员工提高执行力，进而提高整个企业的执行力。
IBM公司在这方面就做得相当成功。
不管与金钱是否有关的建议，在IBM都可以得到50～15万元的奖金。一项为公司省钱的建议，如果给公司带来的货币价值能够衡量的话，采用该建议第一年所节省的工资与原料的25％奖励给提建议的那位员工。如果第一年的奖金超过200元，那么第二年所节省的工资与原料的25％再奖给那位员工，其最高限额是15万元。
至于那些无法用货币价值来衡量的建议，就要看改革前问题的严重性，以及该建议的创意与效果如何，来决定奖金的大小。
IBM对于合理化建议的奖励给予所有的员工。在1997年的一年中，仅仅美国国内的IBM员工就给了公司223万个建议。其中，153万个建议被采用，而最高奖励额15万元被使用了八次。
另外，IBM还有如下奖励：
1发明成就奖
这个奖促进了无数的发明。员工有了新发明时，这个奖励计划就协助他们提出专利的申请。第一次提出申请时，公司给发明人1500元的奖金。而每一次申请专利或把自己的发明写成报告发表时，也都能得到嘉奖的点数。点数积累到12点，就可以得到奖状和3600元奖金，第一次积累到12点的人，还可以得到一件珠宝饰品。
2IBM部门奖
特定部门里有特定的任务，员工如果为这个特定的任务做出了重要的贡献，或者设法为这个任务节省了大量的开支，公司便颁发1500～25万元的奖金来表扬他。
3非正式的奖励
员工如果为某个特定的目标尽了力，很多IBM的单位会给他们非正式的奖励。例如，两人份的晚餐，或招待他们进城去玩一个晚上。
把选聘与奖励联系起来
奖励制度并非千篇一律，而且选用的制度也应当与员工以及组织的目标相符合。设想有两条相同的产品生产线——生产线A和生产线B。对于生产线A，你实施这样一个奖励制度，即在每年的年初，支付给每个员工全年工作应得的所有东西。对于生产线B，你实施一个以产出为基础的奖励制度，每周奖励一次。根据员工们的业绩是高于还是低于要求的标准，生产线B的员工可以得到比生产线A超出一倍半或是少至一半的收入。
当你开始为这两条生产线聘用员工时，你让你所聘用的每位员工根据希望得到的奖励方式选择在哪条生产线上工作。选择生产线A的员工和选择生产线B的员工就有差异，因为员工的满意标准不同，而且愿意接受的收入风险程度也不同。
显然，选聘过程和奖励制度与组织得到的业绩水平紧密相连。如果你聘用生产线A类型的员工在生产线B类型的奖励制度下工作，那么你所希望的那种积极进取型表现可能永远也不会出现，即使出现的话，也不会长久。聘用生产线B类型的员工在生产线A类型的奖励制度下工作，你只会得到生产线A的业绩——那些人会感到有一种失败感，因为他们的能力没有得到充分发挥；可是如果把奖励制度变换为生产线B类型，那么业绩会有所增加。
到底是什么原因呢，是道德因素在作怪吗？如果你希望在某段时期内达到某种水平的业绩，那么你就需要设计奖励制度去吸引你所需要的那种类型的员工，从而得到你所希望的业绩。指导这项原则的法则是：
1适当的选聘+适当的奖励＝期望的业绩。
2不适当的选聘+适当的奖励＝不尽如意的业绩+人员流动。
3适当的选聘+不适当的奖励＝不稳定的业绩+人员流动。
这说明在实现期望值的业绩方面，选聘和奖励并不是相互独立的。顶尖的组织在他们决定聘用做法和收入方案时都把这两项要素结合起来考虑。
可变奖励方案
如果说基本薪金制度是企业里的轿车，那么可变奖励方案就是跑车了。可变奖励方案比基本薪金方案复杂得多，也更具有挑战性。如果它们是被用来执行企业的战略计划的话，那么它们能够制造兴奋点并且改变员工的工作态度。它们需要更多的关心和维护，但是它们会以不断提高执行力，增加利益的方式来回报你的投资。
通过激励员工把重点集中在某些活动和努力实现期望的结果上，一个可变奖励方案可以使员工的努力程度最大化。尽管员工受到许多不同因素的激励，但很大的一部分是受金钱所激励的。通过建立可变的金钱奖励制度，管理者可以激励这种类型的员工，即他们比只有基本薪金或是固定薪金条件下能付出更大的努力。这就是可变奖励的原理。
可变奖励是否适用以及最终是否成功，取决于单个员工或员工群体对于工作要素的控制程度。当工作非常刚性化和结构化而且其结果是可以预知的时候，可变奖励就不合适而且很少能起作用。当工作的框架较少，而从事该项工作的员工在一个广阔的活动范围内可以自由地支配自己的工作时，可变奖励方案就有用武之地了。
可变奖励方案的成功还有赖于在这个奖励体系中工作的员工类型。对于个性不合适的员工建立并使用可变奖励方案也许能带来某些产出方面的增长，但是却不能长久。最终，该方案产生的问题要多于利益。你需要把具有期望行为特性的个人与合适的奖励方案匹配起来。行为和奖励并不是相互独立的。
可变奖励确定了重点。每当工作中的一项要素明确了具体的奖励，那项要素就会成为员工注意力的重点。通常，如果没有额外的侧重点，那么这个明确了奖励方案的要素能提高产品质量或数量的可能性并不大。例如，收益分享方案要把员工的注意力引向改进工艺流程和减少成本上。当员工发现有更好的操作方法而得到奖励时，就会出现增长的效率。而当要求员工改变他们使用公司机器、设备和其他资源的方法时，成本就会受到直接的影响。如果管理者没有通过收益分享的概念来注意这些问题的话，那么这些小的但是重要的问题也许永远得不到充分的重视。
不需要花钱的奖励
不久前，美国的管理学教授葛拉汉博士(DrGerald HGraham)，对全美的1 500名从事各种工作的人做了一次关于“奖励员工”的名义调查，结果得到了有趣而又珍贵的结论。
首先，多数员工认为，最有效的奖励是针对员工在工作上的表现，管理者立即亲自给予表扬。
然而，类似相关的奖励方式在各种场合中并不多见，而且，一般公司最常见的奖励，就是奖励单纯的年资，即不讲究工作表现如何，只要人在公司干，就可以得到奖励。
由此可见，员工心里想要的奖励与管理者所给予的奖励存在着明显的相互抵触的地方。随着这种抵触的产生，员工的工作热情会受到很大的影响，对分配给自己的任务只是敷衍了事，而不是积极地执行。
为此，有关专家对如何预防这种状况进行了专门的研究。
葛拉汉博士经过调查发现，有五种奖励方式是最有效的：
1员工表现突出时，管理者亲自向他道贺。
2管理者亲笔给好员工写一封称赞信。
3将工作表现作为晋升的依据。
4在公开场合表扬优秀员工。
5对个人或部门有优异表现的，管理者召开公开会议予以奖励。
然而，这五种最有效的奖励方式，被使用的几率都很低。
事实上，非正式奖励不但有效，而且比正式的奖励更加经济。1987年，“美国生产力中心”(American Productivity Center)和“美国资薪与报酬协会”(American Compensation Association)共同做了一项名为“员工、表现以及资薪”的调查。他们发现，要改善员工的工作态度，如果以金钱来奖励，必须花费员工薪资的5％～8％才能办到；但是，若以非金钱的方式来做，则只需花费员工薪酬的4％。
无怪乎米克公司的总裁米克(Catherine Meek)会发出这样的感叹：
“在20年的专业生涯里，我曾经到数百家公司，与数千名员工面谈。如果由这么多次与员工交谈的机会里，要找出一个共同的重点的话，令我印象最深刻的便是：大家都在抱怨，对于员工的表现，公司没有好好地赞扬、奖励他们。有的员工说：‘公司付我多少钱，我不见得很在乎。可是当我把工作做得很好时，我希望老板能向我说声谢谢，或者至少向我表示一点什么，让我知道他重视我的存在。’有的员工说：‘每当我把事情搞砸了，我会听到上头的声音；可是相反的，如果我把事情做得很好，我就什么声音也听不到。我认为奖励计划很重要，它是所谓‘全面’薪酬的一环。”
据葛拉汉博士的调查和统计，63％的受访者认为：即便是直属上司在自己的背上赞美地拍一拍，也是一种很有意义的奖励。在李保夫所著的《世界上最好的管理原则》中，在最受欢迎的十大奖励方式排行榜里，表扬仅次于金钱，居第二位；工作参与居第四位；自由居第七位；而趣味性居第九位。
可见，不需要花钱的奖励是多么经济、有效又受欢迎！
