需要注意的是，最不适应变化的团队成员，往往是那些“资深”的人。他们在组织中工作了许多年，而且对昨天和今天的运作十分熟悉，可能还曾有过很杰出的贡献。如果他们提出“为什么要变”这类的问题，会带动许多其他成员也产生类似的疑问。且不说带动组织改变思维定势，许多新领导上任时，最担心这样的团队成员，担心他们会不接受新的领导层。这就是为什么在许多组织中，会出现“一朝君子一朝臣”的局面。前文以美国电影《教父》为例时就提到，第二代教父就是将不适应新环境的“老军师”开除出决策团队。其道理正在于此。
(三)应该建立什么样的思维定势呢
在今天组织运作的环境中，我们在面对各种变化的时候，似乎没有其他的选择。无论怎么变，我们思维定势的变化是先决条件，否则我们就无法面对变化带来的挑战。人们对变化有一种天生的恐惧感，尤其是当我们在某种环境中工作了许多年之后，任何变化都会令人感到某种程度上的恐惧。怕什么呢？怕自己跟不上变化，被淘汰掉；怕新的办法会出问题，导致自己在职场上的失败，等等。在这种恐惧心理的支配之下，我们会本能地保护自己的现状，甚至愿意经常回顾我们成功的过去。对将来的恐惧感越强烈，过去就会越发地有吸引力。一个成功的优质领导人，应该能首先克服自己头脑中的思维定势，然后带动整个团队面对挑战。
什么是一个优质领导人应该具有的思维定势呢？这似乎是一个很难回答的问题。每一个领导人都有自己的个性，因而领导风格也就大相径庭。我们几乎不可能，也很难提出一套通用的思维定势。本节的内容也仅仅是聚焦在如何看待“昨天，今天和明天”的一套思维定势上。
1.昨天和今天的成就，往往是走向明天的障碍
保罗·雅顿( Paul Arden)是美国一位很有影响力的专门研究如何激励人们进取心的作者。他建议，在工作中不要去追求获得这样那样的奖、称号。⑦在评奖过程中，总是由一个什么评奖委员会根据我们今天的表现，与其他类似的组织机构进行比较。即使我们得了个什么金奖、银奖，那仅仅是对我们过去的评价，对明天的发展毫无价值。实际上，我们在现实工作中也可能已经有了如此体会。为了能够赢得某一个奖，整个组织在一定时间内将全部注意力都放在如何获奖的问题上，努力总结在过去一年中是如何做的。得了一次奖之后，保持这个奖似乎就成了组织运作的目的。研究、考虑明天如何在变化的环境中发展，很难在获奖的欢呼声中有一席之地。
2.看上去明天会十分困难，但是明天的机会往往是隐藏在困难之中的
无论是在领导人个人职业的发展上，还是在组织的发展路途中，困难都在所难免。常人面对困难，往往是“就事论事”，从过去的成功经验中找答案。这本无错，但这仅仅是一般领导人的习惯做法。在英文中，就“危机”(crisis)一词的第一解释是“一个决定性的转折点”。在中文里，有人将危机二字拆开，将这词解释为“危险”和“机会”。无论这种解释是否被专家接受，我们觉得危险与机会往往是并肩而行的。的确，人们看待同一个事物，由于不同的思维定势，反应会很不一样。
一般领导人面对危机时，会忙着解决眼前的问题；优质领导人会利用眼前的危机找到明天。
美国有一部电影，“ Dumb and Dumber”(1994)，中译为《阿呆与阿瓜》。这是一部品位不高但十分搞笑的电影。影片中的阿呆(大傻)昼思夜想地喜欢一位美貌的姑娘。他没有常人的思维方式，敢直率地问那姑娘，能否与自己相爱。那姑娘说不太可能。阿呆继续问，那个“不可能”的概率多高？那姑娘为了应付他，就说，大概在 1： 100 万吧。到此时，一般人也就会认识到这个比例的意思是“根本不可能”。可由于他的脑子与常人的思维方式不一样(傻子嘛)，他听了后立刻兴高采烈起来，说：这就意味着还是有可能的！虽然这一情节十分搞笑，但也可以使我们从另一个角度进一步地理解思维定势对我们行为的影响。
美国的未来学家约翰·奈斯比特在他的著作《定见》中为思维定势打了一个绝妙的比喻。他说：“手中拿着一把椰头的孩子，他眼中的东西全是钉子。”⑧
也许我们的读者从今之后再遇到困难时，所看到的不再是困难，而是新的机会。
本书的讨论意在使大家意识到思维定势对领导人以及组织运作的影响。另外，我们在下文将要介绍领导人与改革更新的问题。如果不首先解决传统思维定势对我们的影响，改革更新就是一句空话。
三、优质领导和改革
实例：太平洋战争中的B-29轰炸机
1938年，时值第二次世界大战爆发前夕。虽然美国被日本拖进太平洋战争还要等三年，但当时的美国空军就已经感到参战仅仅是时间问题。鉴于美国的地理位置，美国空军急需远程轰炸机。当时没有战略空军、战略轰炸机这些概念，但美国空军作战计划人员却也有一套他们想象中远程轰炸机的性能。在当时美国的航空工业中，只有波音公司具有生产这类大型飞机的能力。但是当波音的设计人员看到空军订单上的要求时，也是吓了一跳，认为军方提出的技术要求是无法达到的。
美国空军提出的要求中包括一些当时根本不可想象的规格： 10000米的飞行高度、600公里以上的时速、携带一吨炸弹、携带燃料必须够奔袭 4000公里以外的目标。其中这个10000米的高度带来了一系列新的挑战。在 10000米的高度飞行的飞机就必须有密封的机舱，这在当时还属于“疯狂的想法”(Crazy ideas)。另外，如果机舱是密封的，那轰炸机上自我防卫的机关枪就不能像当时其他轰炸机那样，由枪手直接用手控制，而且枪手也不能将头直接探到机舱外去观察目标了。所以从搜索镜、瞄准器到对机关枪的控制都必须是由计算机(当时意义上的)进行遥控。另一个当时的技术还不能解决的问题是飞机的发动机。普通飞机的发动机从设计、可靠性测试到投产一般都需要好几年的时间。而 B-29轰炸机上那样强力的发动机就更令设计人员感到压力。实际上，第二架 B -29的样机就因发动机起火，而坠毁在跑道上， 10名机组人员全部罹难。如此的失败使得泼音公司的设计人员重新修改设计，反复试验。在多次的失败、修改，再失败、再修改之后， B -29终于成为美国空军的核心，在太平洋战争中起了重要的作用。战争后期，就是 B -29日夜轰炸东京，彻底摧毁了日本以家庭为基本单位的军工制造业。 1945年 8月，美国向广岛和长崎两地投掷原子弹的任务，也是由 B -29轰炸机完成的。
B-29轰炸机的设计、投产成为波音公司历史上非常成功的一页。同时，这个例子也令我们更加体会这句话的含义：只有人们想不到的，没有做不到的。
(一)改革创新与突破性发展
中文对英文“ Innovation”这一概念有几种不同的翻译——改革、更新、创新。但大概意思都是指以发展为目标，做不同的事情，或以不同的方法做事。在网上能看到有人从西方学者那里借来的定义。比如，偏重经济发展的定义：由市场或企业采纳的任何新理念。但是根据我们在网上看到的定义，中文里对“改革”这一概念的定义并不十分清楚。
“改革”的含义范围有层次上的差异。我们提到社会制度发展和社会运转基本方式的改变时，使用的“‘改革’开放”，与组织经营、技术上的发展方面的“改革”是不一样的，不在一个层次上。我们在本书中讨论的改革是指后者。
严格地从定义上看，“改革”本身不是一个新产品、新技术，而是一个“新的”思考和决策过程、方式。这样一个新过程的结果可能是使用新的技术来改变现行的操作、经营、生产过程。
我们为什么要搞清楚“改革”概念的定义？当许多组织和领导人在面临各种挑战时，都会想到“改革”。但有许多人并没有搞清楚什么是改革。这就造成将改革挂在口头上，实际上还是在循规蹈矩。久而久之，“改革”变成了一个装饰品、一个好听的口号。另外，许多组织机构及其领导层，由于没有真正搞懂“改革”这一概念的含义，将改革当成组织运作的目标。比如，美国有许多政府机构，在制定中长期发展规划时，都将“不断的改革”(Continued Innovation)当成发展的目标( Goal)之一。手段和目的颠倒了。
一个与“改革”紧密相关的概念是“突破性发展”(Breakthrough)。与“改革”类似，这个概念也有多种解释。比如，在军事上用“突破”一词来形容战争双方的一方“突破”另一方的防线。而我们所指的突破性发展是指在技术上的重大发展。所以突破性发展必须具有下列特点，否则不能被称为“突破”。
第一，结果不可预测。回顾人类社会发展的历史，所有的突破性发展的出现，都没有可预测性。暂且不说历史，就拿人类对癌症的研究来看，到现在还没有找到灵丹妙药。许许多多科学家和研究人员在实验室中试验了多种治疗方法和药物，但都不成功。历史告诉我们，人类终究是会有办法攻克癌症这一关。但今天，具体到每一种治疗方法和药物，人们无法事先知道结果。
第二，所谓具有突破性还必须具有某种中断性，使得同一个过程的前后有巨大的不同，或者说是一个飞跃。比如，原子弹的发明和使用，从根本上改变了人类战争的概念，意味着战争中没有胜利方，战争中原有的“赢与输”的区别没有了。再看我们前面关于 B -29轰炸机的例子。密封舱的设计与使用，使得轰炸机的飞行高度超过日本地面防空火炮能够打击的高度，连当时比较先进的日本“零式”战斗机都不能达到那个高度。这种类型的轰炸机彻底改变了当时美国空军摧毁敌对方地面力量的方式。 B -29能够对日本首都东京日夜的轰炸，除了日本空军的力量不敌美国之外， B -29的飞行高度也是原因之一。
第三，突破性发展带来的后果还必须是具体的、可测量的。让我们在这里看一个尚未到来的突破性发展：小型电池的研制。今天，计算机的研制和制造技术日新月异，计算机的体积越来越小，功能却越来越强。笔记本计算机的功能也是越来越强，随着无线网络技术的发展，越来越多的人在“移动”中使用计算机。但限制移动使用的最大障碍是笔记本计算机的电池能量始终很有限。在过去 20年内，笔记本计算机电池的能量始终没有能够超过 6~8小时的使用时间。所以到现在，在各种场合使用笔记本计算机的人很多，但人人还都是要找附近有电源的地方来使用。我们想象，待将来电池制造上有了突破性发展，笔记本计算机电池可以使用 20小时以上(具体的指标)，那该有多好呀！
第四，突破性发展还必须为以后带来更多的发展机会。再来看原子弹的例子。人类在使用了两颗原子弹之后，至今还没有“胆量”再使用，但是原子能在能源动力上对社会发展其他方面的贡献却不言而喻。我们回顾每个重大的技术突破时也都能看到，除了原初使用的目的之外，都为其他许多方面提供了机会，比如电灯、电话、机动车，还有现在“笼罩”着我们整个社会运转的互联网技术。
第五，人们事先并不了解突破性发展的过程和结果。这一条是非常重要的一个特点，这个特点并不是突破性发展本身的特点，而是突破性发展过程中的特点。从历史上，所有技术上的突破都是在人们并不知道如何才能达到目的之前就已经下决心要进行下去。其实，这个特点的逻辑十分简单：如果人们知道如何进行，并知道能够成功，那还怎么能称得起“突破性发展”呢？如果我们想成为优质领导人，就必须记住最后这个特点。
改革创新与突破性发展是什么关系呢？改革创新是一种新的、我们并不熟悉的思考过程。就是这样的思考过程才能导致突破性发展。从组织运作的角度看，唯一能够使得我们成功地面对明天的挑战的就是改革创新，以寻求新的突破性发展。
至此，我们已经花了很大的篇幅讨论昨天、今天和明天的关系，以及这种关系对领导人的影响。换言之，如何对待昨天、今天和明天是一般领导人与优质领导人之间的分水岭。优质领导人应该能够认识到，在改革创新这个问题上，昨天和今天基本是对明天的限制。改革创新仅仅是一种思考问题和决策的方式、过程。这样一来，就出现了一个近似于两难推理那样的问题：
人们的创造力和对改革创新进行的尝试是建立在经验之上的，但是我们过去积累的经验总是要限制我们的创造力和对改革创新进行的尝试。
这也就是前面讨论过的思维定势对我们的限制。解决这个问题的方法只能是：
利用“明天”来反限制“昨天”和“今天”，以发挥创造力和进行改革创新。
这是一个非常理念化的东西，但也正是本章的核心所在。一个优质领导人必须能够认识到这一点。同时，我们也必须认识到，不尊重“昨天”和“今天”是具有一定的危险性的。但是处处小心，瞻前顾后，从不犯错误的领导人，可能在职场上一事无成。
