星期天大清早，王铭约了我一起去王府井购物，见到他时，他告诉我在周生生店门口的地上发现枚白金戒指，尽管不是很贵重但做工精细，但没有人看到这一幕，他问我怎么办。
我该怎么办？
上述的案例或许是大家实际生活中经常会碰到的问题，但是在这个案例中，我们该做出怎么样的决策呢？在我们按照伦理决策过程中的六个步骤依次分析后将会做出一个符合道德评判标准并具有责任感的决策。
（一）确定问题事实
任何决策都是从发生事实，发现问题开始的，通过各种途径首先全面了解事实发生的前因过程结果，再来区分事实中会有的不同观点是极其重要的一步。因为个人以个体的行为存活在社会中，每个个体从遗传基因到成长经历，造成了人生观、价值观等各方面的差异性，这种差异性就造成了伦理学中的伦理分歧。对问题实施的充分了解将会帮助我们把这种分歧的矛盾在第一步骤进行有效的解决，从而不至于在决策过程的后续步骤中造成分析和决策的偏差。
在做出决策之前，我们需要知道这个案例中哪些事实呢？首先，我们需要考虑这样的一枚白金戒指为什么会在地上，它属于周生生店里的货品，还是已出售给别人的物件？是不小心遗失的还是特殊原因，比如情侣吵架等故意遗弃的？如果事实的前因你搞明白了，你做出的决策会有什么不同吗？其次，事实发生的过程是你亲眼看到你前边的行人的这枚戒指不小心掉在地上，或是你手上的戒指价值远远超过这枚戒指，或是这枚戒指是银材质的，或是戒指已经破旧残缺无法佩戴，你做出的决策会发生什么变化吗？
所以，确定问题事实的重要性在伦理学或是推理等方面都发挥着巨大作用。对事实认真的分析，仔细的刨根问底后做出的决策是更加具有意义的，同时，从个人行为而言，一个人三思而后行的行为比起武断而为的人是更加有道德感和伦理感的。同样的道理，一个企业在做出一项伦理决策的时候，需要考虑事实对于决策所造成的影响，企业也需要认真分析事实的前因后果，不以个人行为、偏离道德准则的偏激看法、敷衍了事的麻木态度来草草确定事实，致使在后边的步骤中由于没有尽早解决矛盾而做出错误的伦理决策。
（二）识别伦理问题
很多人自以为拥有识别伦理问题的能力，甚至有人认为很多问题是小事，无需提到伦理这个层面进行研究学习，这是一种错误的思想，最终会导致一些无法挽回的损失。
有同学会指出在案例中的“我”只是暂时装进口袋保管了这枚戒指并没有据为己有，而且这枚戒指是掉在地上被“我”发现，并不是“我”主动盗窃得来的，这也构成了伦理问题吗？我们需要确定的是，这的确构成了伦理问题，并且需要准确识别。我们决策的伦理意义是让伦理决策使利益相关者感受到尊严、公平、幸福等一系列的满足感，并对伦理问题保持高度的敏锐感，发现遗失物品后暂时保管与发现遗失物品寻找失主或寻求其他途径得到解决相比而言，后者的伦理敏锐感更容易帮助他准别识别伦理问题，或者在事情发生后，我们选择原地等待或者求助于其他组织或个人帮助找到失主，也或者你会认为反正你不捡，下一个人也会捡了自己拿走，哪一种行为更具有伦理性，相信大家会有一个识别。
在企业这个商业环境中，利益获得所做的决策和伦理决策之间是不矛盾的，相反很多企业在做出商业决策的时候优先识别企业伦理问题，从而做出每一个环节都具有伦理性的决策，更能得到经济利益的最大化。
（三）考虑利益相关者
所谓的利益相关者，指的是受到决策影响的组织和个人，其中组织可以是政府、公司，也可以是一个机构、部门。我们所做的伦理决策第三步骤就是要求考虑到利益相关者。如果单从一个人的观点视角来分析和决策，我们将不能得到一个全面客观并且具有责任意识的结论，相反，从各个利益相关者的角度来思索和剖析事实问题，我们做出决策就会符合实际情况，有利于个人和组织的长足发展。
在案例中，如果我们的角色发生变化，从捡到戒指的人变为丢失戒指的人，决策会如何？如果你是周生生店里的工作人员，你会如何看待这个问题？其实我们在考虑利益相关者的步骤中，需要做的一件事情是“换位思考”。将你在这件事情中所处的位置与其他涉及的组织或是个人进行调换，考虑问题的视角会帮助我们做出一个更加合理的决策。决策的伦理性的评价正是以决策是否不损害任何相关人员的利益被欣然接受为标准。换句话说，就是你以任何一个身份来决策这个事件，任何身份都愿意接受，这个决策就是有伦理性的。那么这个案例中，怎样的决策具有伦理性相信大家应该有一个判断标准了。我们再看以下案例：
A国STAR制药公司，在当地雇佣4500名员工，以卓越的业绩和对外良好的口碑成为世界知名企业。
2011年5月，突然有记者接到匿名电话声称在STAR制药公司中某部门的数名员工被怀疑在工作中长期受到某种有害化学药品的刺激个别导致身患绝症，其余员工身体均有恶疾患病员工要求进行医疗鉴定并向劳工部申请诉讼，认定为工伤。因为如果认定为工伤，该企业必须马上停止运作接受相关部门的调查，以A国政府的大力支持作为平台的海外项目将会被搁置甚至取消合作；如果调查结果与匿名电话所述情况一致，面临的问题就是破产。该企业高层经过考虑后拒绝认定工伤，同意给患病员工一次性支付一笔医疗救助金，但要求患病员工停止诉讼并与相关患病员工解除劳动合同。
在上述案例中，大家认为高层管理者的决策是出于对哪些利益相关者的考虑？假如你是该企业的高层管理者，你所考虑的利益相关者又是哪些？
（四）比较和衡量选择
当然在步骤三中以维护全部利益相关者的权益作为决策的依据是我们最希望看到的，可现实让我们很难保全所有利益相关者的权益做出决策，STAR制药公司高层做出的决策就是损失一部分人利益为代价。这个时候，就要对所有利益相关者的得失做一个比较和衡量，考虑各种选择可能出现的问题和造成的后果，也有一种考虑不计较结果本身，而是更加关注社会的道德要求、行业的原则。不管是否计较后果，关键在于比较衡量后一个你所认为负责任的决策是否让所有人觉得公平合理，可以接受并依然愿意在组织中生存。
在做比较和衡量的时候，另一个重要因素是决策者自身的道德修养、素质性格等。一个具有高尚情操的决策者不会将戒指收为己用，一个受到宗教信仰约束的决策者不会以他人生命为代价成就自己的事业。当我们做决策的时候，最好问问自己：我所做出的决策是以什么作为标准？这样的决策是否符合企业所倡导的文化和精神？决策本身是否被行业规则和社会道德所认可？等等诸如以上的问题将帮助你判断作为决策者，你在决策过程中的影响是怎样的。
通常所用的选择衡量方法有经验判断法、即用领导者的经验作为判断标准来选取决策方案；归纳法是将众多方案归为几大类，看哪类最有效最合理；数学方法是在控制变量属于连续型的情况下，用数学的计算方法在无穷多的方案中择优用之的方法；试验法是对重大决策或新问题不便于其他方法所选择时，以建立试点进行试验后总结经验作为方案选择的方法。
任何一种方法都有利有弊，有时现实中复杂的情况无法用一种方法进行选择的时候，就需要从实际出发，灵活的采用多种方法来解决问题。
（五）做出正确决策
以上四个步骤完成后，我们需要做的就是一个正确的决策了，之前我们学习和掌握的三种伦理决策模型，也是在做出正确决策的时候可以帮助大家的。做出决策不意味着口头通达一个结果，而是需要将决策的优化方案形成书面报告将决策理由，与决策相符合的实施方案向利益相关者做以介绍并动员全体齐心协力为决策后要达到的目标而努力，并对各个组织、部门甚至人员需要在决策实施过程中的工作做出明确要求和安排，必要的话需要形成规章制度或规范，奖惩分明。在决策实施中进行跟踪调查，不断反馈信息。
（六）评估反馈信息
不要认为做出正确决策就是一个完整的伦理决策过程了，在执行过程中，主观客观的各种因素都会导致我们做出的决策与预想的优化方案有偏差，没有经过检验和评估的伦理决策还是会缺乏责任感和道德感，那么在伦理决策做出后需要多方面的收集来自各个角落的声音——利益相关者的反馈信息。任何一个决策都不应该是一成不变的，随着现实情况的变化，这些有效的信息使我们以积累经验的管理方式来不断改变和优化伦理决策的过程，保持谨慎全面的态度，不被现有决策方案麻痹，更不会遇到问题全盘否定决策计划，适时适度的对决策进行修正，通过反馈信息来评估所做的伦理决策的重要性。在评估结果中，似乎我们又可以看到存在的问题和可以提升的空间，在今后遇到该类问题的时候，我们就更有信心和把握让伦理决策更加完善。
第三节企业伦理决策困境及对策
前面，我们学习了怎样做出具有伦理性的决策，在实践过程中，本节学习内容将阐述企业伦理决策面临的困境以及我们用怎样的对策来“困境逢生”。
一、企业伦理决策的困境
企业伦理决策的困境也可以被认为是企业做伦理决策的制约因素，我们从企业内部和外部两个方面进行研究。
（一）企业伦理决策困境内部制约因素
1.知觉差异化的领导层
所谓的领导层在企业内部拥有的特权决定了这个阶层是决策做出的最终者。在严格意义上，领导层和管理者是有区别的，领导层更加偏重于决策，而管理者重在对决策的执行。这也就要求企业的领导层具有战略化眼光并拥有不同与管理者某一专业化水平的综合素质和强烈的道德、责任感。
在上一节我们提及到，每个人由于遗传，个人成长经历，人生观，价值观等各方面的差异造就了不同性格特征、处事风格的领导层，这就是我们要讲的知觉差异化。知觉差异化就是每个人对事物感知的差异所出现的伦理分歧。
我们看一则案例：
A电脑公司有两位老总甲、乙。甲总为人谦和，善于和员工沟通，喜欢听取员工内部的声音，在得知公司内个别员工家属因为员工忙于暑假促销活动无暇顾及家庭而引发矛盾后，甲总在某个周末邀请员工家属聚餐并派发了公司的慰问品。至此，每年的中秋、春节员工家属会惊喜的收到来自公司的祝福和慰问。
乙总性格比较强势，为人处世喜欢用原则来作为标准，以规章制度严格进行管理，强调等级观念，在得知公司员工协助派出所抓获小偷上班迟到后要求人力资源部对于该员工处以经济责罚，并以未上报人力资源部请假备案为事由追究该员工主管领导的管理责任，乙总认为为公司创造财富必须严格管理，以儆效尤是可以采用的手段。
以上案例清晰的说明了知觉差异化的领导层处理问题截然不同的方式方法，为企业做决策的时候，这些仁者见仁智者见智的差异化就成为企业内部困境制约的关键因素，这里就需要简单介绍一下领导性格理论。它又称为领导特质理论、素质理论、品质理论、性格理论。这种理论着重研究领导者的品质和特性。按其对领导特性来源的不同解释，可分为传统的领导性格理论和现代的领导性格理论。前者认为领导者所具有的品质是天生的，是由遗传决定的；而后者则认为领导的品质和特性是在实践中形成的，是可以通过教育训练培养的。在此基础上，许多学者做了大量的研究，提出了许多理论。所以领导层不同，就决定了企业的不同！尤其是领导层的性格不同，决定了企业命运的不同。
2.形形色色的员工个体
员工是企业发展的动力环节，也是企业能否壮大的重要因素，正是由于个体的差异性，无法统一思想行为，领导层做任何决策都要为全体利益相关者考虑，从真正意义上将决策上升到伦理决策的层面，而形形色色的员工个体就成为企业伦理决策面临困境的又一内部制约因素。
在第一营销网中曾看到一篇文摘，它将企业中不同性格特征，不同行事风格的员工和几种动物联系起来，分别是老虎、孔雀、猫头鹰和无尾熊。老虎型指那些强势的，权力欲和支配欲很强的员工；孔雀型指代那些爱表现的、会讨领导欢心的员工；猫头鹰型指那些专能发现问题但是执着好钻牛角尖的员工；无尾熊则指代那些默默无闻无私奉献的员工。不得不说，这种指代很形象具体，但是很客观的为我们表现了企业内部员工的不同特征。同时，文摘里更是引用了中国四大名著《西游记》中的人物进行解释说明：“西游记里猪八戒是个典型的孔雀型员工，这种人在企业里是必不可少的，可以帮助调剂工作气氛，宣传造势游说是最好的人选，但是不能多，要不工作没人干了。孙悟空是猫头鹰型的员工，发现妖怪必要除之而后快，但是个性强桀骜不驯，不服从管理，这样人让领导挠头却实在是不可或缺，如善加利用绝对是个打市场做项目的好手。而沙和尚则是典型的无尾熊，勤勤恳恳的老黄牛式的员工，企业里用用做些没有开拓的事情倒也十分合适。”
