正因为秦始皇听取了李斯的建议，不仅原来其他国家的人留下不走了，还有越来越多的外地人也来投奔秦国，四方的百姓都来归顺了，秦王朝的实力一天天地增强起来，为实现统一奠定好了雄厚的物质基础。李斯见秦始皇善于纳谏，知错即改，实为明君，值得辅佐，也献计献策，为他统一天下而效力。这样，经过秦国上下一心的发愤图强，10年之后，中国历史上第一个中央集权制的封建国家终于形成了。
古往今来，成功的领导者都非常重视听取下属的意见。尤其在现代企业管理界这种现象更为常见。很多卓有成效的领导者有认真听取员工对工作的看法，积极采纳员工提出的合理化建议的习惯。员工参与管理会使工作计划和目标更加趋于合理，并且还会增强他们工作的积极性，提高工作效率。
1880年，柯达公司创始人乔治·伊士曼首先研究成功一种新的感光乳剂。这一发明引起人们的重视，他的研究开始得到别人的赞助。经过六年时间他终于研制出卷式感光胶卷，即“伊士曼”胶卷。新型感光胶卷的出现，结束了用湿漉漉的、笨重易碎的玻璃片作底片的历史。又过了两年，他又研究出手提式小型照相机。这种照相机命名为“柯达一号”。摄影爱好者从此结束了用马车装载照相器材的日子。
伊士曼的一系列发明，为他赢得了可观的财富。这时，他成立了“伊士曼——柯达”公司，专门生产照相器材。
为了改善公司的经营管理，伊士曼很重视听取员工的意见。他认为公司的许多设想和问题，都可以从员工的意见中得到反映或解答。为了收集员工的意见，他设立了建议箱，这在美国企业界是一项创举。公司里任何人，不管是白领还是蓝领，都可以把自己对公司某一环节或全面的战略性的改进意见写下来，投入建议箱。公司指定专职的经理负责处理这些建议。被采纳的建议，如果可以替公司省钱，公司将提取头两年节省金额的15％作为奖金；如果可以引发一种新产品上市，奖金是第一年销售额的3％；如果未被采纳，也会收到公司的书面解释函。建议都被记入本人的考核表格，作为提升的依据之一。
柯达公司的“建议箱”制度，从1898年开始实施，一直沿用到现在。第一个给公司提建议的是一个普通工人，他的建议是软片室应经常有人负责擦洗玻璃。他的这一建议得奖20美元。设立建议箱100多年来，公司共采纳员工所提的70多万个建议，付出奖金达2000万美元。这些建议，减少了大量耗财费力的文牍工作，更新了庞大的设备，并且堵塞了无数工作漏洞。例如，公司原来打算耗资50万美元，兴建包括一座大楼在内的设施来改进装置机的安全操作。可是，工人贝金汉提出一项建议，不用兴建大楼，只须花5000美元就可以办到。这建议后来被采纳，贝金汉为此获得50000美元的奖金。
进入20世纪80年代以后，柯达公司的员工向公司建议更为积极。1983、1984两年有三分之一以上的员工提过建议，公司由于采纳员工建议而节省了1850万美元的资金，为提建议的员工付出370万美元的奖金。柯达公司设立“建议箱”所取得的成果，吸引了美国不少企业。目前，相当多的企业已仿效柯达设立建议箱来吸收员工意见，改善经营管理。
领导者重视下属意见，不仅有利于领导者进行决策与管理，而且还可以团结有不同意见的下属，赢得下属的尊重和信任，提高员工的忠诚度。因此，如果你想要做一名人人拥戴的领导者，就必须重视听取下属的意见。
与下属做好合作
俗话说：“一个好汉三个帮，一个篱笆三个桩。”领导者要发挥团队的合力，做出一番业绩，就要善用下属的智慧和力量。
唐太宗评价隋文帝时，曾经有过这样一番言论：“此人秉性极为精细，可是头脑并不明智。头脑糊涂则思考问题就阻塞不通，过分的精细就对事情多有怀疑。所以他会以为天下人都不可信，凡事都亲自决断，既劳心费力，又没有把事情办得全都合理。大臣们既然知道了皇上的心意，也就不再敢直言不讳，天下这么广大，事务如此繁多，怎么能由一个人独自决断呢？”可见，在那时候唐太宗就已经深深体会到：要想成就一番大事业，光靠自己孤军奋战是行不通的，还必须善于借助别人的智慧和力量。
其实，综观历史，像隋文帝一样“费力不讨好”的人大有人在。比如，秦始皇就曾经用衡器称量奏章，魏明帝也曾经亲自检查下发的文书。而唐太宗的高明之处，就在于他不但能够认识前人的谬误，而且能够在吸取他们的教训的基础上，采取“选天下之才，为天下之务”的用人治国之道。他认为，国家如同一部机器，各个职能部门中的官员是这架机器上的各个部件。只有各级官员都能各司其职，各负其责，国家机器才能运转良好。因此我们说，有了唐太宗的英明，贞观之治才能在历史的长河中发出璀璨光彩。
其实，大到一个国家，小到一个企业、一个单位，都是如此。善于借助下属力量和智慧的领导者，影响力大，人气旺盛，事业成就也大；反之，凡事都不放心，凡人都不放心，最后必然成为孤家寡人，难成大事。
可见，领导者只有充分借助各种人才的智慧和力量，使他们各司其职，各负其责，才能把一个国家、一个企业、一个单位建设好。当然，这里绝对不是说“一把手”可以图清闲、求安逸和不干活，而是想让“一把手”能够真正领悟“一个人浑身是铁能打几颗钉”的道理，最大限度地发挥下属员工的智慧和力量。借力而行，比起只相信自己，只靠自己劳神苦思的孤家寡人策略要高明得多。
领导者要与下属做好合作，需要从下面几点入手：
1.藏起锋芒，给下属表现的机会。
郑板桥“难得糊涂”一语甚是精彩，它道破了聪明领导的为人策略。你装你的糊涂，这就给了下属表现机会，谁不想在上司面前邀功请赏，他必然会贡献出忠言与智见，你只需从中细辨真伪即可，这样也好上下一心，齐心合力，共创大业。
2.鼓励下属多尝试。
部下每天反馈回来的建议会很多，尽管不能一一采纳，但千万不要告诉他们说不行，一棍子打死，最后吃亏的还是自己。领导者应抓住时机，绝不能浇息其热情的熊熊烈火，适当鼓励引导，壮大他们智慧的火花，一而再，再而三，星星之火必可燎原，最终必有一个令你满意的好点子。
3.敢于承认下属比自己强。
中国人最怕说自己不行，更不愿承认别人行，到头来只是整个企业都不行。因此要大胆启用有能力的部下，让他们各尽所能。因为你的目标只有一个：建功立业。用众人的智慧建成你的功业，何乐而不为？
因此，做一个成功的领导者，应当活用众人智慧，创造出一个群策群力的组织氛围，这样才能上下一心，建立一番功业。
五、管的少，才能管得好
管的少才能管得好
一个高明的领导者应当懂得“无为而冶”的道理。从某种意义上来说，管理少才能够管理好。
一位非常认真负责的领导，每次分派工作，从开始到结束，事无巨细，指示得非常具体详细。如布置会议室，放多少把椅子，买多少茶叶、水果，会标写多大的字，找谁写，用什么纸，等等。开始下属尚能接受，时间一长，大家就不太情愿了，感到他跟个喋喋不休的老太太一样，管得太细、太严了，别人一点权力都没有，挺“没劲”，有时他的主意并不高明，但他是领导也得照办。
其实，有很多事只要告诉下属事情的结果就可以了，不必告诉全过程。如让下属推销一批商品，领导者只要告诉他销售定额和经济合同法的一些知识就可以了，没必要告诉他到哪家商店去，进门怎么说，出门怎么道别。叫下属编制一套管理软件，只提要求就可以了，没必要告诉他使用哪种语言、怎么编。管理到一定程度就可以了，过度的管理反而弄巧成拙。
首先，过度管理妨碍下属积极性的发挥。事实上，解决问题的途径有很多种，领导者的方法不见得是最好的，下属有一套好主意、好办法，但领导者早安排好了一切，也只有照办。下属失去了参与和发挥潜能的机会，势必挫伤积极性。时间一长，就会养成不动脑子、一切依赖领导的“阿斗”作风。只有没有进取心的下属才欢迎这种领导。一位心理学家说过：“对创造者来说，惟一最好的刺激是自由——有权决定做什么和怎么做。”领导者越俎代庖无异于一把心锁，锁住了下属的想像力、创造力，锁住了下属做事的积极性。
其次，过度管理不利于培养锻炼下属的实际工作能力。许多领导者不信任下属的能力，怕下属把事办糟了，像溺爱子女的父母，左嘱咐，右嘱咐。这不利于下属成长锻炼，不利于提高他们的工作能力。因为人不在大风大浪中摔打一番，是不会成熟提高的。一般来说，领导者的水平、工作能力要比下属高，指令也科学、合理。领导者详细地指令能够让下属少走许多弯路，可下属绝对感受不到领导者为开辟捷径付出的代价，或者说，下属感受不到通向捷径路上的荆棘坎坷。没有这些感受，下属就是没有受过风雨考验的“温室花朵”。
一位年轻人学做西服，师傅只简单地告诉他一遍怎么做，遇到困难问师傅时，师傅轻易不告诉他。师傅说：“你自己想一天半天的，实在没法了我才告诉你，这样印象深。我马上告诉你，你明天就忘了。”这位师傅就很懂培养徒弟独立思考工作的能力。
作为领导者，要潇洒些，少操点心，少管点事（只管大事），做到既让下属发挥积极性，又能“遥控”，从某种角度来说，管理少才能管理好。
放下架子才能指挥别人
如果领导者能让自己的下属从内心赞赏自己的品格，那么他就可以轻轻松松指挥任何人。要达到这种境界，领导者必须塑造自我品格，贴近下属，不摆官架子。
李江是广东一家合资企业的一位董事长，在他年轻时，因为自己工作上急于求成，遇事常急躁冲动，把事情办得很糟，结果被贬到一家分公司去担任营销经理。到职时，在欢迎酒会上，由于他一不善喝酒，二不善辞令，以致被老职员们认为是一个不讲人情的上司，年轻的职员对他更是敬而远之。因此，他在分公司一度很被动，工作开展不起来。
这样过了大半年后，在过年前夕，举办同乐会，大家要即兴表演节目。他这时在同乐会上唱了几句家乡戏，赢得了热烈的掌声。连他自己也没想到，那些一向对他敬而远之的部下们，会因此而对他表示如此的亲近和友好。此后他还在矿上成立了一个业余家乡戏团。从此，他的部下非常愿意和他接近，有事都喜欢跟他谈。他也更加与部下贴心了，由过去令人望而生畏的人变成了可亲可敬的人。在矿上无论多难办的一件事，只要经他出面，困难就会迎刃而解，事情定能办成。由此这个矿的生产突飞猛进。因为他工作有能力，而且如此得人心，后来他荣升为这个公司的董事长。
他升为董事长后，有一次在工厂开现场会，全公司的头面人物都出席了。会上大家都为本年度的好成绩而高兴，于是公司总裁的秘书小姐提议使大家在高度欢乐的氛围中散会。她想出一个办法，把一个分公司的副经理抛到喷泉的池子中去，以此使大家的欢乐达到高潮，总裁同意这位小姐的提议，就和这位董事长打招呼，董事长表示这样做不妥，决定由他自己——公司最高领导者，在水池中来一个旱鸭子游水。
董事长转向大家说：“我宣布大会最后一个项目就是秘书小姐的建议：她叫我在水池中来一个旱鸭子戏水，我同意了，请各位先生注意了，我就此作表演。”于是他跳入池中，游起泳来，引得参加会议的几百人哄堂大笑……
事后总裁问他：“那天你为什么亲自跳下水池，而不叫副经理下去呢？”
董事长回答说：“一般说来，让那些职位低的人出洋相，以博得众人的取笑，而职位高的人却高高在上，端着一副架子，使人敬畏，那是最不得人心的了。”董事长一席话唤醒了总裁，使他和董事长一样平时注意贴近部下，学到了办好企业的招数。
作为领导，在下属面前，如果你认定了“我”是经理，“你”是下属，应当各尽其职。这样，下属就不可避免地要对这样的上司采取疏远态度，也要和他所代表的公司疏远。这样上级也就很难使下属尽力工作了。
用建议代替命令
工作中，作为领导者，对下属下达任务，发号施令是很常见的事情。领导者注重下达命令的艺术，不仅可以消除下属的逆反心理，提高执行效率，而且有助于团结下属，鼓舞团队的士气。
可是，怎样下达命令才会使你的计划能得到彻底的实施呢？才能使你的下属乐于积极、主动、出色、创造性地去完成工作呢？
一些不注意自己下达命令方法的领导者经常这样说：“小李，把这份材料赶出来，你必须尽你最快的速度，如果明天早上我来到办公室，在我的办公桌上没有看到它，我将……”
或者是：“你怎么可以这样做？我说过多少次了，可你总是记不住。现在把你手中的活停下来，马上给我重做……”
这样的话，你的下属一定会面色冰冷、极不情愿地接过你派给他们的任务，去完成它，而不是做好它。
可是等工作交上来后，你大为失望，不禁有些生气：“好了！看来你只是个平平庸庸、毫无创新的人而已！我对你期望很高，可你总是表现得令人失望！就凭你这个样子，永远也别想升职……”
