人无完人，金无足赤。古往今来，大凡有见识、有能力，能够成就一番事业的人，往往有着与众不同的个性和特点，他们不仅优点突出，而且缺点也明显。一个领导者如果处人、用人过于清正，就会显得不讲情面，不通情理，不能宽容人的缺点。这样，处人、用人就会困难得多。一个令下属乐意追随的领导要有容人之量，尤其是政治家、军事家，更要有容人之量。俗话说：“宰相肚里能行船”，行大事者不拘小节，就是这个意思。如果秋毫毕见，就容易让人觉得和你难以相处，愿意跟随你、和你共事的人就会越来越少，孤掌难鸣，最终难成大事。
俗话说：看人要深，处人要浅；看人要清楚，处人要糊涂。讲的也是同样的道理。看人看得深，看得清楚，处人也就能浅、能糊涂。怕的则是看得浅、看得糊涂，处人、用人也就难免不浅、不糊涂，结果带来失误和后患。看人深，看得清楚，处人浅，处人糊涂一些，就是把握住大的原则，而不去纠缠于小节，对人的小缺点要宽容，对个人的性格独特的方面要给予理解。特别是那些有独特才能的人，其性格的特点也比较明显，要用这样的人，宽容、理解就是非常必要的。无宽容之心，理解之情，自然无法赢得这些人的追随，让他们尽情发挥作用，就显得很困难了。
这些道理，说起来都很简单，但为什么有些领导在看待自己下属的时候，就常横挑鼻子竖挑眼呢？其中的原因很复杂，但就其思想方法而言，主要在于不能辩证地分析看待人的优点和缺点，长处和短处，求全责备。
美国南北战争之始，林肯总统以为凭借北方在人力、物力、财力上的绝对优势，加之战争的正义性，短期内即可扑灭南方奴隶主军队的叛乱。于是，林肯总统按照他平时的用人原则——没有大缺点，先后任命了三四位德高望重的谦谦君子做北军的高级将领，想利用他们在人们心中的道德感召力，用正义之师战败南方奴隶主军队。但事与愿违，这些没有缺点的将领在战争中却很平庸，很快便被李将军统率的南方奴隶主军队一一击溃。
预想不到的败局，引起林肯总统的深思。他认真分析了对方的将领，从贾克森起，几乎没有一个不是满身都有大小缺点的人，但他们却具有善于带兵、用兵，勇敢机智、剽悍凶猛等长处，而这些长处正是战争需要的素质。反观自己的将领，忠厚、谦和、处世谨慎，这些作为做人的品格是不错的，但在充满血腥的严酷战争中，却不足取。从这种分析出发，林肯力排众议，毅然起用格兰特将军为总司令。
命令一下，众皆哗然，都说格兰特好酒贪杯，难当大任。对此，林肯笑道：“如果我知道他喜欢喝什么酒，我倒应该送他几桶，让大家共享。”林肯知道北军将领中只有格兰特是能运筹帷幄的帅才，要用他的长处，就要容忍他的缺点，这是严酷的战争，不是教堂里的说教。因而当有人激烈反对时，林肯却坚定地说：“我只要格兰特。”后来的事实证明，格兰特的任命，成为美国南北战争的转折点，在格兰特的统帅下，北方军队节节取胜，终于扑灭了南方奴隶主集团的武装叛乱。
对林肯总统用人原则的前后变化，美国著名的管理学家杜拉克在《有效的管理者》中有一段精彩的评述，他说：“倘要所用的人没有短处，其结果至多只是一个平平凡凡的组织者。所谓‘样样皆是’，必然一无是处。才干越高的人，其缺点往往越明显。有高峰始有谷，谁也不可能是十项全能。”“一位领导者仅能见人短处而不能用人之所长？从而刻意挑其短而非着眼于展其长，则这样的领导者本身就是一位弱者。”
所以唐代大文学家韩愈说：“古代的资能之人，要求自己严格而全面，对待别人则宽容而简约。对己严格而全面，所以才不怠懈懒散；对别人宽容而简约，所以别人乐于为善，乐于进取……现在的人却不这样，他对待别人总是说：‘某人虽有某方面的能力，但为人不足称道；某人虽长于干什么事，但也没有什么价值’。抓住人家的一个缺点，就不管他有几个优点；追究他的过去，不考虑他的现在。提心吊胆，深怕别人得到了好名声，这岂不是对人太苛刻了吗？”
对待别人太苛刻的人，只能落得个孤家寡人，众叛亲离，而不可能很好地去用人，也没有人愿意与这样的人共事、效力。所以春秋时五霸之一的齐桓公说：“金属过于刚硬，就容易脆折，皮革过于刚硬则容易断裂。为人主的过于刚硬则会导致国家灭亡，为人臣过于刚强则会没有朋友，过于强硬就不容易和谐，不和谐就不能用人，人亦不为其所用。”由此可见，用人处人，以和为贵。
综观历史上那些深得人心的领导者，哪个不是深抱宽容之心，广有纳天下之度，处人用人，该糊涂处糊涂，该清醒处清醒。曹操用人不拘品行，唐太宗用人只注意大节，都可说把用人的这一原则发挥得淋漓尽致。
隋朝的隋文帝就以为只有依靠法律条文能治天下，所以他以法律条文为依据，明察临下，常使他的左右亲信以法律条文来探查下属，有小过失就加以重罚，结果弄得众叛亲离。
因此，领导者要赢得下属的追随和效忠，就应当有容人之量，正视下属的缺点，不要用“完美”的观点要求人。这样有助于相互取长补短，更好地发挥下属的长处。以下是对待一些工作中常见的个性有缺陷的人的一些办法。
1.对待刻薄易怒的下属。
古希腊哲学家亚里士多德说：“谁都会发脾气，但要针对合适的人，掌握合适的分寸，在合适的时候，本着合适的目的，使用合适的方式。但不是人人都能办到的，那是不容易的。”如今，在工作单位里，在家中，在公共场所，发怒的人比比皆是。发怒意味着恐吓，强迫别人屈服、让步、听话、认输和俯首帖耳，使其他人的感情降到次要地位，这是一种不健康、不文明的行为。
对付发怒者的秘诀就是保持冷静。如果生气是工作上某种原因造成的，或具体情况造成的，并不直接牵涉到你，这时你可以找一个借口暂时回避。“你也许是对的……我不怪你……”诸如此类的话是有益的。气头上的人需要有一个同盟军，你就可以扮演这样的角色，以使对方慢慢平静下来，但事后必须严肃地指出他的不对之处，告诫他以后不可再如此随心所欲。
2.对待猜忌多疑的下属。
遇事留神、猜忌多疑的人认为人们随时都会攻击、伤害他。为了保护自己，他们的思想总是高度警惕，惶惶不可终日。在他们的心目中，别人都是两面派和告密者。当然，为了保护单位的或个人的利益不受侵犯，在人与人的交往中，存有一点戒心是必要的，但是不信任别人，尤其是自己的同事，那就有害了。研究表明，疑心重、不信任他人和爱挑刺儿的人，即使不吸烟不喝酒，他们的寿命也没有同龄正常人长。医生认为疑心重的人，心脏病发病率明显高于正常的人；心理学家说猜忌是不健康的表现。
领导者在管理工作中，一定要掌握爱猜忌的人的这些特征：他们永远不会感到满意，无任何理由地提防别人；分析问题多从坏的方面去考虑。对待这样的人不要急于表白自己，要提供可靠的信息和有力的证据，这样会无形之中提高你的威信，消除他的疑心。
3.对待悲观失望的下属。
悲观主义者的一些言行举动，有时令人可笑，有时令人可悲。悲观失望的人也许会占用你宝贵的时间，耗费你的精力，模糊你重要的判断，但要记住，悲观主义者尽管千方百计地搜寻事物的阴暗面，他们一般并无恶意，他们只是懦弱，值得同情。那种认为他们自作自受的观点是不对的。
对待悲观失望的人，不可轻视他们的人生观对你的神经的麻痹，松懈你的警惕。一个集体内，要是某一个人有悲观的情绪，就可能阻碍整个集体的前进。必须注意两种结果：一是这个集体的整体成绩是否欠佳；二是你本人的热情和干劲是否降低。
对待悲观主义者除了思想帮助外，给他一个合适的工作岗位也是应该的。如将他放在流水线的末尾，在这种地方，悲观主义者可以成为良好的监督者，即使不出现问题，他也会鸡蛋里挑骨头，要是确实存在差错，他也会比别人更能把差错找出来。
4.对待愤世讥俗的下属。
这些人对一切都存在疑问，他们对人的本性和动机都不信任。怀疑、悲观、自私，都是其表现，领导者不可轻视他们的作用。他们的态度与其他一些消极行为一样，也具有传染性，在单位里悄悄地蔓延，就会逐渐毁掉人们的热情、信任和忠诚，影响人们的士气，磨去人们竞争进取的锋芒。
如何对待愤世嫉俗的人呢？这里介绍一种夸张消极法：故意模仿愤世嫉俗者的言辞和举止，甚至有过之而无不及，不过在说话时尽量显示出大智若愚的样子。这样做就可以消除他们对单位的消极传染性影响。
5.对待争强好胜的下属。
这类人有其积极的一面，那就是不甘人后，但也有消极的一面，那就是易于走极端，给公司带来消极影响，妨碍他人的工作。
对待他们，不可以同样咄咄逼人的态度，或以其人之道还治其人之身的方法，而应该一方面从正面引导他们，发挥其积极的一面，促进企业人力资源的有效利用。另一方面找准机会，指出其消极影响，克服自身缺陷。
6.对待奉承拍马的下属。
马屁精如果有朝一日掌权，又会培植出更多的小人，最后公司就会成为工作效率低下、业务陷于瘫痪的境地，因此，领导者一定要杜绝奉承拍马现象的发生，加强自身修养，提高素质。
宽容下属的失败
领导者对于下属的过失性错误，一定要宽容。这样，才能赢得下属的追随和拥戴。这里的过失是指并非因为主观意图，而是出于轻信或者疏忽大意的心理状态而导致犯错误。由于人的思维有限，可能考虑不周，过失难免，并非其主观意图所致。对这类错误，容之，则宽其心，去其疑；不容，则使其谨小慎微，不敢进取。领导者应该有宽容这心。
春秋五霸之一的楚庄王，有一次邀宴群臣，要众人不分君臣，尽兴饮酒作乐。当君臣正打成一片时，突然一阵风吹熄灯火，全场一片黑暗，有人趁隙调戏楚庄王的爱妾，爱妾扯下这个人的冠缨，暗中向楚庄王诉苦：
“请大王赶快把灯点燃，只要看到谁的冠缨断了，就可以证明谁是调戏妾的人。”楚庄王却说：“咦，寡人不是宣布这是一个不拘礼节的酒宴吗？怎么可以因为这件事而让我的臣子受辱呢？”
楚庄王大声地宣布：
“谁不扯断冠缨，就要接受重罚。”
当灯光再亮起，群臣都已经拔去冠缨，无法找出谁是调戏楚庄王爱妾的人了。
两年以后，晋军大举攻楚。这个时候，有一名将领勇往直前，杀敌无数，全军都向他看齐，终于击退晋军。
楚庄王召见这位将领说：
“此次战役多亏你奋勇骁战，鼓舞士气，才能打败晋军。”
将领却泪流满面地说：
“臣就是在两年前的酒宴中，调戏大王爱妾的人，当时大王能够重视臣的名誉，不予处罚，还为臣解危，才使臣不致丢脸。从那以后，臣就决心效忠大王，等待机会为大王效命了。”
许多领导者对待犯了错误的下属，不是将其调走，就是降级使用，或是不再给予重要性的工作。其实，下属犯了错误，最痛苦的是其自身，应该给其改正错误的机会。
美国通用电气公司的一位部门经理，由于在一笔生意中判断错误，使公司损失了几百万美元。公司上下都认为这个经理肯定会被炒鱿鱼，这位经理也做好了被炒的准备。他去见总裁检讨了错误并要求辞职。然而杰克·韦尔奇却平淡地说：“开除了你，这几百万学费不是白交了。”此后，这位经理在工作中为公司创造了巨大的经济效益。
按理说，这位经理造成了这么大的损失，开除也不为过，至少在某些领导者那里一定会电闪雷鸣地大加训斥一顿。此类领导喜欢“痛打落水狗”，下属越是认错，他咆哮得越是厉害。他心里是这样想的：“我说的话，你不放在心上，出了事你倒来认错，不行，我不能放过你。”
这样做会是什么结果呢？一种可能是被骂之人垂头丧气；另一种可能，则是被骂之人忍无可忍，勃然大怒，重新“翻案”，大闹一场而去。这时候，挨骂下属的心情基本上都是一样的，就是认为，我已经认了错，你还抓住我不放，实在太过分了。这样，领导者就会造成下属与自己对立的局面，不仅剥夺了下属改正和证明自己的机会，而且还会损害下属的忠诚。
日本田川公司的总经理田川先生对待下属失误“冷处理”的做法就为我们提供了一个很有益的借鉴。
有一次，日本田川公司的情报科长川岛因提供了错误的市场信息，致使公司领导做出了错误的决策，使公司蒙受了重大的损失。对于这样的严重错误，在总经理主持的例会上，经理们正在紧急协商挽救之法，使公司损失减少到最低限度。经过讨论，方案被确定下来。但经理们对提供错误信息的情报科长却耿耿于怀，你一言我一语讨论开了。有的经理提出，为了避免再出现类似的错误，应马上撤换情报科长；有的经理提出应改组情报科，使其真正成为公司决策的有力助手；有的经理提出，要让川岛认真反省，公司应帮助他找出犯错误的原因，给他立功赎罪的机会，因为他以前的工作还是有成绩的。待到讨论平息下来时，一言不发的田川总经理宣布散会。
