摩托罗拉的目标，绝不是随意制定的，该公司事前曾仔细研究过可行性，并且提用公司百分之一的销售盈余用于人员训练与发展，以协助员工接受这种看来似乎不可能实现的目标。
做记录（Recorded）
记录目标可避免团队在实现目标过程中无所适从。记在脑海中虽然方便安全，但一次记住五或六个甚至更多个目标可不容易。你应该找一个既简单又万无一失的方法，帮助你牢记不偏离目标。
记录要点：目标内容；目标实现的情况；与成功或失败的距离。
把目标记录在档案、记事簿、电脑或一个安全的地方都可以，如果能让团队成员时时看到则更好，因此，你不妨把目标写在明显处或写在活动挂图纸上。记录目标并监督目标进展，有助于众人对目标实现过程的了解。但若写得太仔细反而会适得其反，降低实现目标的乐趣。如果有些详细过程非写下来不可，就另外记录下来。
时间界限（Time Limited）
目标必须有时间限制，也就是说，团队成员必须知道他们必须在何时完成目标。设定时间限制可使团队更加善用资源，还能让大家把精力集中于工作，尽快完成任务。
时间界限要点：迫切性；集中团队的资源；与非团队成员就目标进行沟通；制定表现标准。
没有时间界限的目标，充其量只是个希望。毕竟在没有时间要求的情况下，一般人总是倾向于先办比较紧急的事情。
目标完成的期限，应该要能切合每一个人的情况。如果完成的期限是两年或三年，肯定无法激发团队成员的斗志，应该把时间缩短，采取更实际、短程的目标步骤。
如果团队不尊重目标的完成时间，结果不但危及团队成员的信心，而且会使团队不能发挥最好的水平。因此除了特别例外的情况，绝对不能宽容团队成员忽视最后期限这项基本规则。此外，时间界限应该随外在环境改变而有所调整。你应该随时注意外界的发展变化，而不是一味地遵照时间限制行事，有时甚至得做出若干改变，以适应新的情况。
好目标的样子
目标要有品质，但实际上，许多团队所设定的目标，在品质方面都很肤浅。概括而言，所谓“控制引用型”、“预算遵循型”的占绝对多数。若只是引用、遵循，便没有什么意义可言，只像是叠床架屋而已。重要的是，在目前情况下，哪些有问题，目标执行的瓶颈在哪里，都是我们必须发掘的问题。现在就针对“问题”来加以检讨。
好目标要以问题为导向。
所谓的“问题”，有很多种。首先是：“看得见的问题”。比如，员工间的不和谐，客户抱怨等，这些问题谁都看得见。一般说来，这类问题是，“预期的水准”很明确，只要把脱离常轨的现象当作问题处理就是。
因为能看得到，所以，作为问题的层次很低。可以说是不是问题的问题。比“看得见的问题”高一层次的问题，就是所谓“待发掘的问题”，例如，大家都在全力工作，而效率却未见提高，为什么？还有，和其他地区的条件完全一样，怎么某某地区的营业额不见起色？未知何故。诸如此类问题，并非每—个人都能看得出来。如果光是用眼睛去“看”，而不用眼力去“观察”的话，是无法洞悉的。
一般言之，如果觉得情况异常，或认为必须采取某种措施，此时即应分析事实，探究原因，把握问题的症结，了解真相。再高一层次的问题是，“需要创造的问题”。所谓创造性的问题便是指那些目前虽不成问题，但在五年或十年后可能成为问题的事。对这类问题的基本态度是，觉得不能长此下去，必须趁早采取某种措施。换言之，是一种预测将来而发掘机会的做法。
由“看得见的”问题到“待发掘的”问题，再由“待发掘的”问题到“创造的”问题，必须深入挖掘。一经掌握真正的问题，就将它列为目标。这种目标，才算是问题导向型的目标。必须以“问题导向”，才能产生好的目标。
好目标要具体化。
具体化之所以被认为是好目标的必备要件，是因为目标具体化后容易确认结果，甚至有这么一个定律：“要有衡量测定工作结果的方法，目标管理才会推行成功。”其实，好目标的具体化就是决定“从何项做起”、“做多少”、“如何做”及“何时以前做好”这些问题。
目标的重点化指的就是“从何项做起”。
这是目标的数目问题，“从何项做起”是“什么都做”的相对词。目标在设定的阶段通常是这也要、那也要，几乎想把所有经办的工作统统写出来。
目标的数量化指的就是“做多少”。
这是目标的量（数量）的问题。“做多少”便是“尽量做”的相对词。例如“加强意见沟通”这一目标，无法用数字表示出来。虽然如此，仍应力求将其具体化，可以改为“某某部门的会议，每星期一举行一次”。像这样，把抽象化的问题当做目标时，要思量“为实现此目标，应该做些什么事”，这便是具体化的秘诀。
达成目标的方法指的就是“如何做”。
这是为了达成目标而设定方策的问题。所谓“如何做”，便是“设法做”的相对词。方策应该更加受到重视。决定方策比设定目标还要困难，因为决定方策，必须要有创思和策略。无论要达成什么目标，都有两种以上的方策。尤其目标是新设定的或难以达成的，能否成功，那就要看选择的方策如何了。
达成目标的进度表指的就是“在何时以前完成”。
这是达成目标的时间问题。所谓“在何时以前完成”，是“尽快”的相对词。“请赶快做”这句话，不只是在表明时间急迫，而且默认没有进度表。所谓进度表，是对于将来工作预定计划的时间表。目标要求附带这种进度表，必须明白提示各项工作什么时候开始、什么时候完成。有些目标不容易数量化，而这里的进度表化，便具有弥补其不足的作用。可以说，工作越高越复杂，越需要用时限来加以控制。
好目标要多元化。
目标的多元化有三种方式：
个人目标、部门目标、总目标。
这是指目标设定主体的多元化。设定目标主体原则上是以个人为设定单位，而不是以部门为设定主体。换言之，即领导、团队成员个人设定目标。因为目标管理在根本上是否定传统管理所称的集体制度。再看质量管理等团队活动，只要有团队目标就能够圆满达成，不必再设定个人的目标。所以，人数少的团队，团队里所有人员都从事同类工作，团队成员的工作和该部门的目标直接连接在一起，以及所有成员互相积极协调，用团队目标去推动反而较好。团队目标是属于一个部门内的问题。如果为了达成这个目标，需要其他部门的协助支援时，应由两个或两个以上部门的协调来设定目标，这就是总目标。为了设定总目标，主管必须在事前和对方协调，上层协调妥当时，基层做事时的冲突就会减少。
业务目标、培植员工目标、自我启发目标。
这个主题在于说明目标领域的多元化。团队领导的责任可以大体分为达成业绩的责任和培植成员的责任。但是，事实上，团队中所设定的目标，属于培植成员责任方面的目标寥寥无几。为了修正这种偏向，要把团队领导的目标划分为“生产目标”和“培植目标”。如此一分，团队领导便不得不去关注成员，进而培植团队成员。
让成员去设定“自我启发目标”，那么，“培植目标”便以和工作有直接关系的能力开发计划为中心，而“自我启发目标”则以工作上有关联的事务为重点。
坚持目标、完善目标、创新目标。
这是指目标分类的多元化。大凡工作可分为坚持性的、完善性的和创新性的工作三种。不管何种职位，都应该包括这三种工作。通常认为基层领导以坚持性的工作居多；中层领导以完善性的工作居多；而高层领导则以创新性的工作居多。因此，在设定目标时，要分成“坚持目标”、“完善目标”及“创新目标”三类。如果每一个人按照这个标准去分类，便可以达到目标的多元化。
好目标要体系化。
目标应纵向地设定。
目标的纵向设定是指目标的体系化必须依序由上而下，即由总目标、部门目标、个人目标的顺序来设定。每一个人的目标，是为了达成上级的目标而存在。如果没有上级的目标，无从设定个人的目标。所以，这个关系变成“部门目标——个人目标”、“总目标——部门目标”、“上级目标——成员目标”，条理应极为明确。
目标的纵向设定并不是上级向下级强制指定目标：“这就是你的目标”。如果这样交待时，就不是目标，而变成“配额”了。在这里，所谓纵向的意思是，上级亲自向下级发表自己的目标，下级接受这个目标后，再设定各自的目标。这样，每一个人的自主性都不会受到丝毫损伤。
所以，为了避免产生重复上级目标的结果，必须明确把握“目标”和“方策”的关系。也就是说，下级不是直接接受上级目标，而是要接受上级的方策，经思考后，用以设定自己的目标。制定目标应当依照目标＝方策→目标＝方策→目标这样迂回的方式设定，而不是由目标→目标→目标的方式设定。也可以说，上级的方策转化为下级的目标。这个过程便是上级目标的细分化，也就是上级方策的具体化。
目标应横向地设定。
从横向看来，目标必须和有关部门的目标有所联系。各部门之间是相互关联的，目标的制定必须顾及到各个部门，必须和其他有关部门合作，以“共同目标”的方式配合处理。
好目标要增加参与成分。
传统控制式的领导者，一般是先制定目标，再强制要求团队成员接纳。通常这种目标都不符合团队人员的意愿，即使最后目标仍然得以实现，也容易引发团队成员萌生抗拒与憎恨心理。团队成员的这种负面情绪，只会损及你的威望。
而今，各大团队都开始逐渐减少层级，并愿意赋予在第一线的成员更多的权利与责任。基于上述这些理由，团队领导者在制定目标时，必须参考其他人的意见，拘泥于层级的强制式目标肯定是行不通的。
史贝肯公司（Sbechen）为了实现管理目的，计划改变企业阶层结构，没想到却功败垂成。因为中层管理人在参与计划时，仍然希望资深管理人能够提供资讯或技术，以便回去向团队队员交代。
这种听命式的态度，反而使得企业结构更加稳固。而今，该公司采用混合阶层式的工作团体，希望能对整个团队产生积极影响。
团队目标应该是从上而下还是从下而上，关键在于领导风格。不过一般来说，直接由上而下的目标，通常维持不了多久。邀请团队成员共同制定目标虽然费时费力，但结果肯定物有所值。
如果团队领导者愿意让团队成员一起制定目标的行动纲领，下一个问题就是应该放手让大家做到什么程度。团队成员一旦花时间参与制定目标，自然对整个过程充满期望，所以如果团队领导者只是虚情假意装民主，根本无心听取他们的意见，那么还不如不做，因为团队成员立刻会察觉。
因此，团队领导者不仅要表明希望大家贡献己见，还要以实际行动证明。所以，团队领导者应该先向团队成员声明，自己是要听取他们的意见，还希望他们帮你一起制定目标，免得到时惹出是非与争端。咨询跟参与是完全不同的概念：
咨询就是征求他人的意见。此时团队领导者应该说：“我希望听取你们的看法，也许会在我最后做决定的时候发生作用。”
参与则是团队领导者愿意采纳他们的意见。也就是说团队领导者必须向大家保证说：“你们的意见都会成为结果的一部分。”
但是，有些目标是无法讨价还价的，例如高层主管或法律等外力所强制规定的目标，而这些大多数团队成员都能够接受。所以当团队领导者实在无法采纳团队成员的意见时，最好据实以告：“这没有讨价还价的余地，我们必须照办。”
戒烟专家通常会建议想戒烟的瘾君子，把戒烟行动公告周围的同事或朋友，迫使自己在公众压力下完成戒烟目标。团队目标也一样，尤其团队目标是否实现关系到所有团队成员的名声，大家肯定会全力以赴。团队领导者不妨考虑把目标写在团队工作区多个显眼处，提醒每个人应该努力的方向。
目标卡
在目标管理过程中，各种目标管理工作皆围绕目标卡运转。“目标卡”是一个相当有效、方便的工具。它是实际管理活动的媒介，也是团队领导与团队成员进行积极讨论和评估的依据。因此，目标订立后，应建立起目标卡的书面证据。
各成员与直属主管经过多次协调与讨论制定出适当的“目标”之后，必须将此“目标”书面化。
实施目标管理的部门，对于目标的设定，通常都采用统一规定的目标卡。虽然各部门之间目标卡的内容与格式未必相同，但若有了统一的表格，就可避免遗漏，使整个部门各成员的目标设定程序趋于一致，并有利于相关性的目标成果的汇编统计。又因表格化以后，可以减少制定目标的文字说明及重复记载，达到简化文书作业的效果。
目标卡类似上级和成员之间决心达成共同目标所订立的“契约”。既然是契约，就必须严谨。把这个严谨性表现在文书上的，便是“目标卡”。目标卡等于是“证据文件”。因为是证据文件，所以重要项目不可以漏列。
目标卡应和其他人力资源资料，同时列为永久保存的资料档案。目标卡要做成两份，主管和成员各执一份，正本由成员存查，副本交主管保管。成员和上级的目标卡，需要逐期保存下来，以便留下很有价值的记录文件。此项记录便是有关成员向什么工作挑战过、取得什么成果的事实依据。
