1911年，武昌起义的一声炮响，揭开了中国进步的序幕。几个月后，孙文回到中国，立刻受到全国民众的拥戴，成为政府临时大总统。其实，孙文并没有真正指挥武昌起义，手中也没有一枪一炮，他之所以在革命阵营中拥有如此之高的号召力，最大的原因只有一件事——多年以来，他矢志不渝地在全世界宣传革命，为民族和祖国描绘崇高的愿景。这个伟大的愿景征服了所有追求进步者的内心，并在此愿景下形成了强烈的共同感。
本章，我们将看到，一个成功的团队管理者，应该如何像革命先驱那样奋勇向前，通过不断为下属描绘崇高的愿景，最终实现整个团队的提升。
找到为之献身的理由
“我不知道为什么要工作！”虽然很少有团队成员如此对管理者直接这样说，但实际上，很多成员内心的真实想法就是如此。虽然他们每天忙忙碌碌，但更多的感受是工作的无趣味，毫无意义。看起来规律的上班生活，这些员工们觉得是在扼杀自己的青春，看起来是上下级合作完成任务，这些员工认为是自己在被无情地剥削。在这些员工身上，我们看不出他们是否明白应该为工作献身的，同样也看不到他们对个人、对团队的未来有怎样的理想。
之所以产生这样的情况，是因为整个团队缺少崇高的愿景。那么，愿景究竟是什么呢？
愿景之于团队的作用，等同于理想之于个人的意义。历史上取得非凡成就的个人，不仅仅因为他们有超越他人的智慧和天赋，更在于他们很早就确定了自己的理想。这种对于理想的不断追求，弥补了他们在学历上、地位上、资本上的不足，并帮助他们超越竞争对手，克服一个又一个的障碍，从优秀走向了卓越。
因此，我们看到终身担任保险公司小职员的卡夫卡，最终成为文学殿堂的传奇，连小学都没有读完的爱迪生，最终创立了庞大的科研技术公司，学徒出身的洛克菲勒，最终让自己成为富可敌国的商界巨子……他们曾经身居人下，甚至是社会的底层，但他们秉持着非同常人的理念，才能最终改变自己的命运。
不仅如此，我们还看到牛顿痴迷于实验，而将怀表当鸡蛋煮，法拉第在新婚之夜将妻子丢在洞房，自己进了实验室，巴菲特能够坚守一支支貌似平庸的股票长达十几年，并最终获利巨大……他们不仅有远大的理想，同时也甘心情愿地将自己的全部身心投入其中，最终取得惊人的成就。
个人应该为自己的理想献身，而团队的成员则应该为共同的愿景献身。有了明确的共同愿景，团队成员们犹如在茫茫的黑暗大海上看见明亮的灯塔，找得到前进的方向，明确自己付出辛苦工作的意义所在。当团队成员们发现了那盏明灯，他们将明白自己的汗水值得付出，因为那是献给了相当重要的事业，他们也自然而然会全力以赴，追求工作中的更大成就。
在这种寻找意义的过程中，管理者应该扮演好利用愿景激发员工献身精神的角色。
管理者不应当指望团队成员自动自发地明确工作愿景。团队的愿景需要管理者为成员指明，从这个意义上来说，管理者是愿景的设计者和传达者，是整个团队的“造梦师”。
少娟当上重症监护室的护士长以后，发现自己手下刚刚从学校毕业的小护士们有着各种各样的缺点。比起自己年轻时，现在的护士似乎不太愿意吃苦了。虽然也能完成护理流程，但她们似乎觉得这仅仅是一种工作，谈不上有什么强烈的责任意识，更没有工作激情。少娟发现她们很少对病人有真正的关心，对病人家属的态度就更不怎么样了。
为了让员工们明白自己在为什么样的工作理想献身，少娟在一次会议之后拿出了一封信，那是从小学生作业簿上撕下的纸张，面对所有员工，她读完了信：“……护士阿姨，你好。谢谢你在我生命最后时期陪我一起走过，希望下辈子还能见面。”这封信是她以前照顾过的患白血病的小女孩留下的。
当少娟说完这件事，整个房间很安静，有的护士眼角已经湿润了。少娟语重心长的说：“我知道，重症监护室的工作很累，而且这里的病人的确生存可能不大。但我希望，你们的工作能换来每一个生命在人世间感受到的最后温情，你们能为每个家庭带去他们最需要的关怀和温暖。这就是我们工作的意义。”
这次特殊的会议结束后，少娟发现，整个团队的工作态度都发生了相当明显的改变。她们较之以前，给予了病人和家属更多的温情。
团队之所以能发生如此积极的转变，主要在于作为团队领导的少娟付出充分的努力来传递她为团队工作设计的愿景。通过自己深情的阐述，少娟帮助员工们发现为工作献身的理由和原因。虽然今后的工作中或许还会出现种种毛病，但通过少娟的努力，愿景的种子已经埋在了员工的心中，并终将发芽、开花、结果，成长出工作的优秀成绩。
在上面的案例中中，少娟个人作为管理者的示范和引导作用也不可或缺。
一方面，团队领导希望员工能主动为工作献身，另一方面，团队领导更应该带领员工共同发现献身的理由。
良好的管理并不是耳提面命的灌输，而是通过管理者自身工作经历和表现，从而为员工们指出努力的意义和方向。可以说，团队管理者自己选择怎样的工作态度，将会深深影响到团队成员对愿景的信仰程度，并影响他们为工作献身的意识。如果管理者自身对团队愿景付出得不够，观望的团队成员也将丢掉为它奋斗的理由。
余柳是某机关财务科室的领导。开会的时候，她总是强调财务科应该成为单位工作最有效率、最优秀的部门，并将这个愿景反复地展现在员工面前。然而，另一方面，由于家庭事务较多，她对工作付出的精力和时间都不太充足，经常迟到、早退、请假。结果，科室里新来的两名年轻公务员也慢慢松懈下来，他们对工作的态度逐渐变得应付起来，经常到了提交任务的最后时限才匆匆忙忙完成工作。
余柳对这样的情况很无奈，虽然她好几次开会开口想说说实际的问题，但想到自己的工作态度，也就没有勇气来说服员工为工作愿景献身。结果，她反复强调的工作愿景，实际上成为了无法实现的空中楼阁。
余柳的情况是团队领导的大忌，更是宣传团队工作愿景的大忌。由于她自己体现出的工作态度不足以作为榜样，不足以奔向团队愿景，因此，即使她有勇气提出，员工也不会相信愿景真正存在，更谈不上为了实现愿景而奋斗。
另外，在建立愿景这件任务上，管理者发挥主导的设计作用。他们扮演愿景的导演。但管理者也不应当忽视员工在设计愿景过程中扮演的角色。事实上，任何能让团队奉献出工作努力的愿景，都不应缺少员工的参与。管理者必须激发员工的设计动力，让他们在愿景的塑造过程中发挥更重要的作用、受到更多的启发。
职业经理人循超每接手一个新团队时，都先会在团队内部进行交流。他安排下属每个人提交一份报告，题目就是《我眼中的团队愿景》。
某些下属对这个活动觉得可有可无，他们觉得既然都是工作，何必多此一举。但很快，他们发现愿景报告的重要性。循超会根据下属在报告中提到的愿景方向，制定出团队的工作重心。比如，员工小陈曾经在报告中提到，希望新的团队会成长为公司内最充满学习创新意识的部门，不久之后，循超就为下属从公司申请到好几个培训名额。经过这件事情，下属们对愿景的研究和追求变主动了。
循超没有把员工放在愿景设计的主体之外，相反，他努力发动他们参与到愿景的设计过程中。通过诸如小陈那样的思考，整个团队对愿景规划得越来越清楚和立体，考虑得越来越周密和详细，这样，员工们将越来越清楚自己在为什么样的理想而工作。
综上所述，管理者应该把握好愿景的设计主体、自身的工作态度和对员工影响的方法这三点，做到充分激起员工的献身意识。只有这样，才能让工作愿景起到应有的作用。
明文写下愿景
愿景是整个团队在工作方面较高层次的愿望和追求。一个有力的愿景，并非一句空洞的理论，同时更是创造工作激情的事业目标，能够让员工为之奉献和奋斗。愿景的能量更多来自员工的内心愿望，而并非外部规章制度等环境因素进行的强加。因此，团队愿景必须传递得形象、生动，而其中最好的办法，当然是用文字表达管理者设计的团队愿景。
愿景虽然可以用简单的语言表述，但绝非抽象空洞的理念，它应当是每个成员所能想象到的意向或者是景象。因此，愿景只有不断萦绕于团队成员的脑海中，以“景”的形象出现，才真正配得上“愿景”的概念。对于团队来说，当每个成员脑海中关于愿景的具象趋于一致时，团队前进的方向就会体现得相当明确。
但是，由于价值观、思维方法和个人性格的差异，当团队愿景设计出来以后，每个成员对愿景的最初理解必然不会相同。管理者必须认识到这一情况，通过明文写下愿景，用文字揭示愿景的真谛，并借此获得下属们一致的共识，从而促使所有人都愿意为团队的愿景付出努力，创造未来。
某计算机软件销售团队，成员大多满足于服务小客户，觉得做好小客户的订单也就够了，不必付出努力，创造更多的业绩。销售主管Peter发现这种倾向，于是为每位团队成员寄出一张新年贺卡，在贺卡上，他写道：“让团队为最大的客户信赖！”不仅如此，Peter还把这句话放在了团队的工作计划中，在此之后，团队内的员工大都有所触动，并且开始改变过去无所追求的工作状态。
通过明确写下团队的愿景，管理者对愿景可以进行充分落实，并将下属的个人价值观和团队的愿景结合起来。相反，如果没有写下团队的愿景，即使管理者内心对愿景有独特的设计，但因为缺乏具体的表述和体现，最终，团队将会失去愿景的指导，变成只追求表面工作结果就万事大吉的松散团队，丢失明确的工作理念和方向。
亮俊从人事管理部门的文员升职成主管，内心既有忐忑不安的压力，也有跃跃欲试的动力。其实，早在成为团队领导之前，他对团队就有相当远大的期望。根据他的观察，这个团队内的工作成员有足够的潜力，可以将目前的人事管理工作做得更精细和扎实，他也曾经想过，让这个团队“成为代表企业文化的行政部门”……
但是，亮俊从来没有将这样的愿景写下来。结果，时间一天天过去了，伴随管理工作的进展，事务变得越来越繁多，各种细节带来的压力不断涌现，亮俊自己都忘记了曾经对团队有过这样的期许，更不用说那些从不明白什么是团队愿景的下属了。
通过以上案例的比较，相信管理者一定看出了问题的症结所在：表达。
的确，管理一个团队，首先要从团队的愿景开始管理。管理大师杰克·韦尔奇曾经说过：“管理是简单的事情，复杂的地方在于人们总是片面地获取关键信息。”作为团队最关键信息的愿景，如果不由管理者明文写下，将会让成员感到无所适从。
那么，究竟怎样才能够合理、正确而全面地写下整个团队的愿景呢？
首先，管理者在动笔之前，应该充分了解团队愿景应该包含的内容。一般来说，团队的愿景应该包含有以下三方面的内容：
第一是使客户满意。客户是团队的服务对象，愿景应该同客户相关，提高客户的长期满意度，并让客户认同团队的背景。如果撇开客户这一重要因素，团队的愿景也就失去了相关的意义。
值得注意的是，对于团队愿景来说，客户还应该有更大的概念外延。我们将之归纳为“内部客户”和“外部客户”。前者指的是身处同一个企业内，但却属于其他部门，或肩负不同职责的团队。比如，人事部门的“内部客户”是全体员工，后勤部门的“内部客户”是各个团队，技术部门的“内部客户”是生产和销售团队等等。当然，老板是所有团队最重要的“内部客户”。想要让愿景更加明确，不妨在明文写下的时候，体现出这些内部客户的利益。比如，“让整个公司离不开我们团队”“让所有团队喜爱我们”“让老板将我们当成左膀右臂”等等。
相比于前者，“外部客户”的概念可谓更加清晰明确。管理者通过写下愿景，强化每个团队成员内心对“外部客户”重要性的认识，让成员充分意识到，他们的满意程度，决定了团队愿景是否能实现。比如，“让每个顾客微笑”“”让客户感谢我们“”让我们带给客户快乐“等等。
第二是使企业繁荣。企业是每个团队生存的平台，拿走企业，团队愿景再远大宏伟，工作能力再出色，也无法获得长远的发展。因此，管理者写下团队的愿景，一定要有包含企业相关的内容。通过这方面的内容明文表达，团队成员会更加清楚地意识到，团队愿景对于整个大集体也有着相当影响，并因此认识到团队愿景的重要价值和作用。
团队愿景可以强调团队努力对企业所起到的作用，比如，”为企业创造更多利润“，或者强调团队对于企业的特殊价值，比如，”成为企业的表现窗口“等等。通过明确的文字内容，可以表现出团队愿景和企业发展的联系，让团队愿景融入整个企业的愿景中。
