子女总希望父辈理解自己，但是他们往往不理解父辈。父辈痛不痛苦？同样痛苦。创始人希望二代理解他，理解他创业的艰辛，理解他的难处，理解他对家族的情感、对事业的情感、对员工的情感、对社会的情感。怎么理解？就是前文说的，一代创始人要早规划早培养，引导二代了解家族的企业和整个产业，引导二代从小建立管理思维。但凡成功的接班人，对一代创始人的理解是相对客观和深刻的。而且二代接班管理企业几年之后，自己有了亲身的体验，一般都能够更深刻地体会到父母不容易。
2006年我去方太拜访茅理翔先生，在参观企业图片展的时候，企业文化负责人向我介绍，曾经有人赞扬茅忠群，说茅总比父亲还要厉害。结果茅忠群说你们错了，父亲比我高明比我厉害，他能够让我接他的班，这本身就表明他有好眼光，我的成功恰恰证明父亲更成功……这就是成功的接班人与成功的创始人的关系，是伯乐和千里马的关系。成功的接班人往往都能认识到这一点。因为对于创始人，他们是从更高层面去理解的：为什么上一代会选择你，他们一定比你高明。
应咏志：没丢祖辈的脸
《中外管理》：回来后，你在公司的第一个岗位是什么？
应咏志（天行集团总经理）：回来后就直接进企业，那时候父亲意见是很明确的：回来了就交给你。职位挂的是总经理，但是第一年是从基层做起的，因为那时候什么都不懂。回来后就是学流程、学怎么和人沟通、怎么跟员工沟通、怎么和客户沟通。因为中国管理和日本管理是有很大区别的，也因为员工的素质参差不齐，导致很多工作没法做。日本人在这方面素质很高，中国人还不行，需要施高压下面的人才动，你跟他们好好讲，他们反而还不睬你。企业里还有一些老员工，甚至老资格、老油条，要用一种新思路、新观念去引导，使他们符合新的要求。
《中外管理》：你看到员工的那些问题，你跟父亲说了吗？你让我进企业，我是肯定要作转变的。
应咏志：我父亲他不管，他很放手的，我父亲这个人很超脱，思想观点和一般的企业家不一样。
《中外管理》：你父亲年龄也不大，为什么这么着急放手呢？
应咏志：他的思路很清楚。我们在永康外的资产总共有19个亿，他现在主要的精力就是放在外面，还有业务要管理。父亲在外面跑主要是投资，金融和实业都有一点点，在外面看、探，如果有好的项目就回来和我们讲，探讨有什么东西可以去投资，站在我们年轻人的角度上也给一些意见。我就留在永康。一开始他把一个大摊子交给我，我接不下，也接不动。毕竟人的能力有限，不管我能力有多强，一开始不可能把整个企业接下来，只能一部分一部分这样慢慢来。我们的业务现在横跨东部和西部。
《中外管理》：当初是什么事情影响你，让你回来接父亲的班？
应咏志：其实这个也是很偶然的。当时在外面读书，也没什么压力，半工半读。父亲只提供学费，生活费全是自己打工挣的。打工的话是干服务业，去超市打工。我真正成长起来就是在日本的那几年。在日本让我改变了很多，原先很多想不通的事情想通了，比如说跟人沟通、为人处事、如何摆正自己的位置。在国外碰钉子是很正常的，在家里的话呼风唤雨什么都有，但是出去的话什么东西都没有，都得靠自己。换位思考下感觉就不一样了，想通了很多事情，也看明白了很多道理，为回来接班打下了很多基础。
《中外管理》：你觉得父辈这一代最重要的品质是什么？
应咏志：在为人处事方面大方、大气，能服众。大家服他。
《中外管理》：父亲在经商的时候有没有跟你说到权谋这些东西？
应咏志：父亲更多的是讲经验，就是从他自己眼睛里面看到的，亲身感悟出来的东西。父亲常教导我在社会上应该注意什么，比如为人处事、人与人之间的沟通、个人的姿态等等。做人尽量低调些，但是赚钱要高调，这也是父亲教我的。
《中外管理》：父亲具体会不会跟你说，该怎么着怎么着的？
应咏志：不会，他都是跟我谈一些原则性的东西，细的东西只能自己去感悟。学校里面学的主要就是知识，还有一个就是品格培养。进入社会之后，在父辈的影响下能更快感悟到一些东西。
永康的少帅成功样本很多，然而并非千人一面，而是个性分明。应咏志是其中一个，也是接班以后对父辈的产业和理念能够达成很好理解的一个。这种理解一方面是因为一代创始人有意识的培养，敢于并善于放手让二代去实践；另一方面是应咏志在现实生活中积累起来的经验帮助了他，用应咏志自己的话说，就是学会了“换位思考”。这样，在进入家族企业以后，应咏志就能够很快适应新的环境，对企业形成认同，成功接班是水到渠成的事。
第二，对家族产业不够了解
除了理解创始人，接班人还要对家族企业所在的行业形成全面的了解。父辈为什么干这个产业而没干那个产业？为什么选择了这个行业没选择那个行业？很多时候，创始人想让二代接班，但是二代认为父辈的这个产业根本不适合自己，不想接这个班。这是一种很尴尬的局面。实践观察发现，在产业认识问题上一旦产生分歧，很多创始人就不会轻易地把班交给二代。一代创始人会认为：因为你缺少认同，缺少艰苦奋斗的精神，我害怕你接班之后，战略会发生重大变化，可能对企业未来发展产生危害。
这10年来中国很多产业的发展，特别是传统产业的发展遇到了瓶颈，出现成本上升、竞争激烈、转型困难等各种问题，这些产业中一些企业的传承也遇到了很多麻烦。二代在接班之前，都会考虑自己将来接受的这个行业或者产业的前景，也会顾及到自己的兴趣，这让很多接班人更愿意进入一些新兴行业，更轻松，又能挣更多钱，通过与父辈不同的创业方式，实现个人价值，何乐而不为呢？
很多接班人的思考与选择，让一代创始人很难接受，也表现出极大的担忧。一次我参加一个小型企业家座谈会，会上遇到一个家族企业二代，他已经担任企业副总经理，但是他并不愿意接这个传统产业的班，他认为自己是不得已而为之，是为了替父亲分忧。他说自己真正想做的不是这个产业，而是物流业，但出于资本不足并且还无法取得父亲足够信任等原因，他没能按自己的意愿创业。现在的局面对他来讲是痛苦的，对一代创始人来讲也是痛苦的。因为创始人对从打拼开始就进入的产业，有着很深的感情，积累了很多资源，推倒重来几乎是不可能的。
对于接班人来说，他们应该认识到，当创始人已经在这个产业中取得很大发展的时候，开始一个全新的产业，可能性有多大，必要性有多大？如果是为了企业发展的需要而去开辟一个新的领域当然皆大欢喜，但是如果知道不可能了，为什么不学着“干一行，爱一行”呢？通过对这个产业的接触和了解，通过与创始人的交流，真正领会到这个行业的乐趣也不失为一种好的选择。
阮伟祥：产业传承，技术创新
2007年，对浙江龙盛而言是具有特殊意义的一年。这一年，阮伟祥正式从父亲阮水龙手中接任公司董事长。从此，浙江龙盛进入了“阮伟祥时代”。
浙江龙盛隶属的浙江龙盛控股有限公司，是国内染料行业的龙头，业务横跨化工、钢铁、房地产三大领域，其创始人阮水龙人称“老龙王”。在阮水龙的苦心经营下，1992年龙盛的染料助剂年销售额已近1亿元，在国内获得“染料助剂大王”的美誉。1993年，阮水龙再向染料领域延伸业务，投资3000万元生产分散染料，却由于产品品位较低，质量不稳定而销售不畅。阮水龙为此颇为忧心。
阮伟祥接班应该算是“受命于危难之际”。阮伟祥以技术研发的卓著成效奠定继任优势，以围绕主业创新引领企业完成技术转型，最后通过管理创新实现了家族企业的壮大。阮伟祥的接班过程可视为中国家族企业第二代成功接班的典范。
阮伟祥是阮水龙的二儿子，从小就表现出很强的学习能力，争强好胜，非常像父亲，甚得“老龙王”青睐。阮伟祥研究生毕业于复旦大学材料系高分子专业，1993年，顺利考完托福的他本打算赴美留学，但面对父亲“能不能回老家来干”的希望，面对企业正面临的转型困境，阮伟祥觉得作为唯一技术出身的家族成员，自己责无旁贷。于是当年底，他进入浙江龙盛担任总工程师，这同国内其他接班人进入家族企业时从事管理工作的模式截然不同。这种差异也决定了阮伟祥给企业注入的活力是来源于技术方面的。为使龙盛实现助剂向染料的战略转型，阮伟祥将深厚的理论功底融入家族企业的实践战场，把科研基地从大学的实验室搬到了企业车间。他全身心投入到分散染料的技术攻关中，花了半年多时间，解决了钙镁离子含量等难题，研发的产品获得了国家星火科技二等奖。在完成“助剂”向“染料”的转型后，在阮伟祥的带领下，龙盛又实现了“染料”向“中间体”再向“精细化工”的转型，谱写了技术转型三部曲。
1999年起，其分散染料产值连续多年位居世界第一，中间体间苯二胺的国内市场份额达到70%80%，处于绝对垄断地位，活性染料市场份额居国内第二，酸性染料和减水剂处于国内前列，且主导产品的毛利率都比较高，其龙头地位多年来非常稳固。2003年8月，浙江龙盛在国内染料企业中率先上市。从1993年阮伟祥担任工程师到2007年正式接手企业，浙江龙盛的国家专利申请数长期位居行业首位。尤其是2004—2007年，龙胜申请专利97项，数量是最大竞争对手浙江闰土的2倍，其中，以阮伟祥为发明人申报成功的专利就占了81项。
阮伟祥创新的脚步没有停止。2007年阮伟祥继任龙盛董事长以后，开始重新调整企业的经营战略，将国际化作为未来战略发展的主导方向，通过合资、并购等方式在全球拓展与染料相关的精细化工业务，预期将龙胜打造成为“世界级专用化学品生产服务商”。
