法则涵义：身教重于言教。
“威尔逊法则”是美国行政管理学家切克·威尔逊提出的，该法则认为，如果部下得知有一位领导在现场负责解决困难时，他们会信心倍增。
中国有句广为流传的话“火车跑得快，全靠车头带”，在一个企业中，也需要深刻使用“威尔逊法则”。目前中国市场经济形势变化迅速，要使企业健康稳定的发展，就要依靠企业广大员工以及领导共同努力，共同奋斗。企业管理者在企业中的作用，就好比“火车头”，只要带头人身体力行，身教重于言教，时时处处为人表率，就能在团队内树立起良好的自身形象，赢得深孚众望的权威。自然，有了这样的权威，就能在其所领导的团队中产生影响力、感召力和战斗力。
身教重于言教，也就是要求管理者在工作中一定以身作则，起模范带头作用。管理者不光是要说在前，更要做在前，说的再漂亮也不如做的漂亮好。当然，任何企业作为一个团体组织，言教也是必不可少的，没有言教就没有了号召，管理者就没有办法带领团队成员为某项目标和目的而行动、而奋斗。但言教必须得到自己身教的佐证和配合，换言之“要叫员工做得这样，自己首先就得做成这样。”榜样的力量是无穷的，它不仅是无声的号召，同时还是有形的示范；员工在接受领导、管理的过程中，通常情况下是在不断地看着管理者所做的和所说的是否一致。管理者亲身示范，往往能够收到仅靠言教难以达到的理想效果。
所有组织的管理者都有自己管理绩效和指导员工的方法。管理者亲自指导有助于个人的成长并对组织的成功产生作用。假如管理者对员工的指导很出色，绩效管理就转变成为一个协作的过程，这个过程可以让每一个人受益。手把手的现场指导可以及时纠正员工的错误，增强员工解决问题的信心，是提高员工素质的重要方式之一。
孔子曾说：“君子之德风，小人之德草，草上之风，必偃。”说的是管理者的作为就像风，下属的行为举动如同草，风吹向哪里，草就摆向哪里，领导怎么做，下属就怎么做。管理者的态度和行为随时可以感染员工，影响员工。
所以，对于管理者而言，不但要作到以理教人，更重要的是要作到以身示人，以情感人，以德服人，靠身体力行，以身作则来教育，激励员工，这样更能收到良好的效果。
案例一
本田宗一郎是日本本田技研工业总公司的创始人和总经理，他因为对人太粗暴而闻名。只要他看见员工做得不对，拳头立即就会飞过去。很多人没有做错什么只是工作照葫芦画瓢、有的人工作没有一点创新、有的人做错事闯大祸等，不管是哪一种，不论是谁，都会遭到一顿打。就算是挨打了，很多人都不知道到底是为什么，觉得他可能是疯了。事后，本田宗一郎就会告诉员工们他们为什么会挨打。因为每次动手都是无心的，没控制住，所以每次打完人了他都会立刻反省自己的行为，就算这样，他也只是脸上稍有点对不起的表情。
虽然如此，年轻人并不讨厌他，反而更加佩服他的表率作用。因为，但凡是棘手的事，艰苦的活儿本田宗一郎都会自己率先去干，亲自做示范，无声地告诉人们，你们也要这样干。
1950年的某一天，为了谈一宗出口生意，本田宗一郎和藤泽武夫在滨松一家日本餐馆里招待外国商人。可是，外国商人的假牙不小心掉进厕所里了。一听说这件事后，宗一郎二话没说跑到厕所，脱掉衣服，跳下粪池，用木棒小心翼翼地慢慢打捞，捞了好一阵子，木棒碰到了一个硬块，他终于找到他的假牙了。宗一郎将假牙打捞出来后，冲洗干净，并作了消毒处理。宗一郎亲自试了试假牙，宗一郎拿着失而复得的假牙，回到了宴席上，十分高兴。本来对丢假牙已经不报任何找回希望的外商很受感动。藤泽武夫目睹了这一切，觉得可以一辈子和宗一郎合作下去。那么肮脏的活儿，给钱让人干不就行了，但是宗一郎亲自跳进粪池打捞。员工们也因此懂得了在金钱面前谁是高尚的，谁是渺小的了。
案例二
1946年的日本因为二战失败，经济萧条，松下公司面临着前所未有的困境。松下幸之助要求全体员工振作精神，不迟到，不请假，以渡过难关。但是不久之后，松下本人却迟到了10分钟。其实，这次迟到的主观原因不在松下本人，他每天上班是公司的汽车来接的。那天，他很早就起来，等了很久，公司的车还是没有来。松下看看表，时间差不多了，只好乘上电车；他刚上电车，公司的车就来了，没办法又从电车上下来。经过这么一番折腾，松下到了公司时已经迟到了l0分钟。因为司机班主管督促不力，司机睡过头了，就晚接了松下一会儿。
按照松下订的新规，迟到就要收到批评、处罚，他认为这件事必须严厉处理。首先他以不忠于职守为理由，给司机以减薪的处分。司机的直接主管、间接主管也因此而受到处分，松下一共处理了8个人。但是，松下觉得要对此事负最后责任的，还是作为最高领导的自己。因此，他对自己实行了最重的处罚，退还了全月的薪金。
只是迟到了l0分钟而已，就处理了这么多人，还给自己最重的处罚，引起了日本企业界引起了很大震动，松下公司的全体员工也深受教育。律己才能律人，领导自己犯了错，就主动处罚自己，这样做产生的激励效果，比制定一千条规定都要好。管理者想把企业塑造成什么样的组织，想让员工有什么样的言行，他自己就必须首先那么做，这样才能为员工做出表率，影响和激励员工。
管理者要合理运用“威尔逊法则”给员工树立鲜活的榜样，激发下属的上进心和荣誉感，需要注意以下几点。
以身作则
在企业管理的过程中，假如管理者能够率先给员工做出示范，能够以身作则地努力工作，那么领导的热情和精神就会影响到下属，激发了员工对工作的热情和积极向上的态度，热情的工作氛围就会形成了。可以说，管理者的榜样作用是具有很大的感染力的，这也是对下属最大的一种激励。
有明确的原则
如果管理者想运用“威尔逊法则”激励员工，那么就需要明确自己想要达到的目标，并且这个目标比较直观、明确，能让员工直接感知到，而不是抽象的。对员工而言，他们需要的是一个有着明确原则、信念鉴定的领导，并且能从管理者身上得到这种信念，从而使自己与管理者一起为了公司的信念而努力工作，实现最终的目标。
对事不对人
管理者要做到对事不对人，处罚要公平合理，如果在带领员工工作的同时，自己指导失误的话，就不要把责任推卸给别人，是自己的错误，就要“言必行”，不能因为自己是领导就可以搞特权化。现实中，很多领导希望自己能在员工面前起到表率作用，当问题出现时，即使是自己做得不对，也会碍于面子而放弃对自己的惩罚。
信守承诺
如果自己做不到的事，就不要随意承诺，更不要自己做不到，还要求员工去做。既然说出去的话，就等于泼出去的水，管理者既然制定了某项政策，就要积极遵守，如果承诺了又没有做到，会让员工觉得自己的领导只能说说，并不能实干，这样不仅不能起到激励员工的作用，反而适得其反。
