法则涵义：寻求差异竞争，实现错位经营。
“生态位法则”也叫做“格乌司原理”或者“价值链法则”，它的原意是，在大自然中，各种生物都有自己的“生态位”，亲缘关系相近的或者同一种生活习性的动物不会在同一个地方竞争同一个生存空间，引申到企业经营上就是同质产品或相似的服务，在同一市场区间很难同时生存。
生态位现象是所有生命活动现象中一种普遍的原理，它同样是适合于人类的，自然而然，它也就适于人类商业竞争。按照“生态位”原理的说法，一个物种只有一个生态位，但并不是说这个生态为就归它了，就能排斥其他物种的侵占。例如说一山不容二虎，说的不是A山的老虎不能到B山，我们都知道老虎如果真的饿了，哪都能去，但是去的话就会引起一场殊死搏斗，这种现象用在商业上叫做市场竞争。某个企业的产品率先进入一个空白市场时，一般情况下都没有竞争对手，这时候可以看作是该企业占有了属于他们的“生态位”，但是市场是开放的，很快地就会有很多其他的企业或者产品进入该市场，形成了“生态位”的部分重叠，如果市场很大，这么多企业在这个市场内相处都能够容纳下，他们之间是可以相安无事的，但随着市场份额的相对缩小，竞争就会日趋激烈，走向白日化，企业无论大小强弱，都必须像狮子羚羊一样快速奔跑，否则就会被吃掉。
在后有追兵、前有堵截的情况下，企业只有采取灵活的应对方式，才能生存发展，否则就会被弱肉强食，针对这种情况，“生态位法则”倡导寻求差异来竞争，找到自身与别的企业不同的地方，不被同质化才能有立足之地；用错位经营的方式来获取利润，发展壮大。
值得注意的是，吃老鼠的猫即使变成了老虎，它能吃的也只有狼和狗等动物，绝对不可能吃狮子大象，这就是“生态位现象”，一个企业的成败因素通常有很多，但是“生态位”应该是主要的原因之一。
评价一个好的企业的标准并不是一年能挣几个亿，而是长盛不衰。因为在自然界，检验一个物种的成功尺度就是该物种延续时间的长短。与这个道理一样的是，检验一个企业的成功尺度就是这个企业能够存活下来，能够存活多久。百米冲刺绝对不是在做企业，做企业需要的是马拉松。
衡量企业的标准是生存而不是强大，能生存的就是最好的企业，偏离自己的“生态位”盲目的追求强大，结果必然是失败。那些百年不衰的老公司，就是将“生态位”和适合原则相结合，才取得成功的。强者与适者的结合，是“生态位法则”最高程度的发挥。在自然界中，老虎是百兽之王，但因各种现实原因，老虎的数量急剧下降，甚至需要人们精心的保护。而弱小的老鼠，虽然天天被灭，但是依然生命力旺盛，因为它的“生态位”没有发生变化，由此也能看出，谁能适应大自然的生存法则，谁就能存活下来。
那么，管理者们一定也能看出，谁的企业在激烈的市场竞争中，能保持自己的“生态位”不变，同时又能在适应市场形势的变化，在变化中发展自己与别人不同的优势，才能多一份呼吸的空间。
日本的东芝电子位于世界500强的第65位，东芝取得的辉煌成绩与他们实施的差异化经营不可分割的。
世界上第一台电扇生产出来是黑色的，于是就成了一种习惯沿袭下来，随便哪家生产的电扇都是黑色的，好像电扇如果不是黑色的就不是电扇了，逐渐地在人们的大脑中也就形成了电视应该是黑色的概念。
由于市场竞争的激烈，电扇的销售成了困难。1952年东芝公司积压了大量的电扇销售不出去，公司上上下下七万名员工想尽一切办法打开销路，可仍然无济于事。东芝公司面临着前所未有的困境。无奈之下，公司董事长石坂先生宣布，谁如果能打开电扇的销路，我将把公司10%的股份送给他。
这时，公司一个最基层的小职工向石坂先生提出建议，为什么不把我们的电扇生产成彩色的，而一定要是黑色的呢？小职员的这个建议引起了石坂先生的重视，他连夜为小职员的这个提议召开董事会，经过研究后决定，公司采纳这个建议生产彩色的电扇。
1953年夏天，东芝公司就推出了一系列的彩色电扇。这批电扇上市后立即在市场上掀起了一股抢购狂潮，几个月内就卖出了几十万台。从这时候开始，在世界上任何一个地方，电扇不再是黑色的了。
这一改变颜色的举措，使东芝公司长期滞销的电扇一下子就成了抢手货，企业不仅摆脱了困境，效益还成倍的增长了。
其实改变颜色这个设想，并不需要什么专业知识，也不需要丰富的商业经验，但是除了小职员外东芝公司几万名职员都没有想到，日本以及其他国家成千上万家电器公司也没有想到，也没有任何人提出。显然大家都是受习惯思维的影响，因为自从有电扇以来电扇就是黑色的，虽然没有法律规定电扇必须是黑色的，但人们已经思维定势了，觉得电扇就该是黑色的，如果不是黑色，就不像电扇了。而这位小职员却冲破了固定思维的束缚，大胆的提出了电扇不仅可以不是黑色，它可以是五颜六色的，也是因为这个设想，现在我们生活中的色彩才更加丰富。
有时候我们经常应该问问，为什么不可以这样呢？微小的差异化，就可能给市场带来很大的机会。
在市场竞争日益激烈的今天，每个企业生存的空间都时刻受到威胁，某件商品如果畅销的话，就会出现“成千上万”的“复制品”，相似的产品，重叠的“生态位”使每个企业的利润大打折扣，甚至出现降价销售这种恶性循环的局面，成为一种商业怪圈。如何跳出这个怪圈，灵活利用“生态位法则”获取企业生存发展的机会，成为所有企业管理者最关心的问题。具体实施时，管理者可以考虑从以下几个方面入手。
产品差异化
产品的整体概念包括三个方面，即核心产品、形式产品和延伸产品。核心产品也叫做实质产品，它就是消费者要购买的东西。核心产品的差异化就要求企业要向消费者提供比竞争产品更多的效用和利益。
形式产品也叫做有形产品，就是产品的质量、包装等，它成为顾客购买产品的依据，它要求产品在两个方面与竞争产品存在差异，第一是产品的质量差异化，质量是产品进入市场的通行证，据调查显示，生产高质量产品的企业所赚取的利润比低质量产品的企业高60％。前者之所以赚得多，是因为优质产品使其能以高价出售，并且得益于较多的重复购买、会获得消费者的忠诚和好的口碑。例如：宝洁公司在产品原来性能质量就不错的基础上不断加以改进，从而使该公司产品在市场一直处于领先的地位。第二是品牌品牌的差异化，品牌是一个产品的标志，它包含着现代企业的内涵、企业文化等，合理的利用品牌能给企业营造一个避免直接与对手竞争的压力。
延伸产品也就是产品的附加服务等，在这一方面，企业必须下大的功夫，只有在售后等延伸产品上做足、做好文章才能够真正的和竞争产品区分开来。
价格差异化
产品的销售量如何，很大程度上跟价格有关。随着社会经济的发展，消费者购买力在不断的提高，价格已经不是主导购买的因素了，但不意味着可以漫天要价。企业应根据产品的市场定位、企业实力、产品生命周期以及消费者对产品价格的心理，结合竞争产品价格来确定合适的价格策略。80年代中期，“富士”垄断了日本胶片市场，柯达公司经过细心的研究后，发现日本人对商品普遍存在重质不重价的倾向，于是制定了高价政策打响牌子，实施与“富士”竞争的策略。他们在日本发展了贸易合资企业，专门以高出“富士”的价格推销“柯达”胶片。经过5年的努力，“柯达”终于被日本人接受，走进了日本市场，并成为与“富士”平起平坐的企业，销售颇也直线上升。
分销渠道差异化
分销渠道是指产品从生产领域转向消费领域所经过的路线和通道。产品分销渠道能够依据产品特点，结合市场因素等采用长渠道或短渠道、宽渠道或窄渠道。分销渠道的差异化表现在渠道的覆盖面、专业化、渠道宽度等方面实行差异化。例如：戴尔公司为客户提供“量体裁衣”的服务，直接面向顾客销售，给计算机行业带来了翻天覆地的变化，它创造了一种生产和销售个人电脑的全新渠道。销售渠道最短，消费者拨打免费电话定制产品，它意味着公司不必受制于零售商，省去了库存费用。事实上它实现了最佳的效用循环，低成本高利润并且取得非凡的经营业绩。
促销差异化
企业将其产品及其相关信息通过一定的方式告知目标顾客，刺激顾客购买欲望，说服顾客做出购买行为称为促销。促销扩大了企业产品销售的市场，一般有广告、人员推销、公关关系和营业推广等方式。
广告诉求差异化，即企业产品做广告时与竞争产品在广告诉求上的差异化。现在很多产品在广告诉求方面焦点仍集中在产品，处于“王婆卖瓜，自卖自夸”的阶段，消费者对这种诉求方式已厌倦。企业应该从直接夸产品向间接夸产品转化，例如农夫山泉夸水源、宛西药厂“药材好，药才好”都给消费者以无限的、美好的想象。
人员推销差异化，即企业人员推销时与竞争产品在推销上的差异。大多数人员推销都以推销产品，服务企业利益为上。企业在对推销人员统一培训的时候，应该让他们树立正确的推销理念，从强调企业利益为上转向以客户利益为上，在实现客户利益最大化的同时创造企业利益。
公共关系活动差异化，即企业在运用公关活动时与竞争对手的差异。目前的公关活动大多处于庸俗阶段，企业的公关活动应该从庸俗阶段跳出，以回报社会、关注民生等消费者关注的热点问题入手，建立良好的企业形象，才能获得较好的社会回报。
营业推广活动差异化
企业在运用营业推广活动时与竞争对手的差异即营业推广活动差异化。营业推广方式主要有三类，针对消费者的推广、针对中间商的推广和针对推销人员的推广，一般情况下营业推广多是后两类，对于企业的长期发展来说，起决定作用毕竟是消费者。
