多年来，联想集团的决策层一直致力于制定联想的发展战略、贯彻联想的管理理念、保持并发扬联想的企业文化，力争使联想集团成为一个长久的、有规模的高科技企业。因为联想集团清楚地认识到，随着科学技术的迅猛发展，信息化将成为21世纪经济发展的主流。
在这个大的目标之下，尊重人、理解人、帮助人、造就人，就成为联想企业文化的核心理念。在联想的文化中，人力资源是企业最重要的战略资源，“搭班子、定战略、带队伍”管理三要素是联想管理的核心理念，它们贯穿联想经营的全过程。
联想，以她馥郁的企业文化，每年吸引着无数莘莘学子和高科技人才加盟其中，在联想工作过的人都有这样一个信念，那就是用高科技打造民族工业，这是他们共同的追求。联想所要做的，就是将这种追求化为动力，凝聚追求者的力量，共同促进企业的发展。
和每一个企业的成长历史相类似，联想也经历了初创、成长到成熟几个阶段。在联想成长过程中，随着企业规模扩大，企业领导层越来越认识到人的作用。1995年，集团“人事部”改名为“人力资源部”，这种改变不仅是名称变化，更是一种观念的更新。
联想人力资源部一致认为：“联想顺应时代潮流，一改过去的人才管理把人视作蜡烛，不停地燃烧直至告别社会的舞台的弊病，把人才看做是资源，人好比蓄电池，可以不断地充电、放电。”的确，现在的管理强调人和岗位适配，强调人才的二次开发，强调人才的自我追求。对人才的管理不仅是让他为企业创造财富，同时也要让他寻找到最适合的岗位，最大地发挥自身潜能，体现个人价值，有利于自我成长。
在中关村这个人才争夺“重地”，贝尔实验室、微软研究院、IBM研究中心等外资研发机构纷纷安营扎寨。在这场人才抢夺战中，联想并不是被动挨打，而是主动迎战。而联想争夺人才的资本，正是其文化中心全新的人才理念，以及与之配套的人才管理机制。
联想有自己关于人才的崭新理论：项链理论。就是说：人才竞争不在于把最大最好的珠子买回，而是要先理好自己的一条线，形成完善的管理机制，把一颗颗珍珠串起来，串成一条精美的项链。而没有这条线，珠子再大再多还是一盘散沙；没有通过先进的企业文化和管理机制形成强有力的企业凝聚力，仅仅依赖高薪也难留住人才。
为此，联想首先解决了潜在的元老问题。联想集团的元老们中科院的11位知识分子，在创业的拼搏中大多逼近“知天命”之年，其中最年轻的柳传志也已过了不惑之年。所谓“老马拉不动大车”，元老头号题的解决已势在必行。
不可否认，是联想的创业者们为联想的辉煌打下了坚实的根基。然而，也必须承认，早在，1988年，正当联想以一个初具规模的大公司的姿态迎头向国内外市场拓展、挺进的关键年头，老同志的创新精神和拼劲儿就已经因为年龄、精力的缘故逐渐有些力不从心了。更重要的是，联想正整装待发向海外进军，这尤其需要高层领导具有开阔的国际视野、积极的战略思想、敏捷的思维能力，以便能随时追踪全球信息技术发展的最新潮流。无疑，与“埋头钻研”的创业者相比，富有创机关报精神和开阔视野的年轻人更具优势。
1993年，联想只卖出了2万台个人计算机，第一次没有完成自己定下的销售3万台个人计算机的任务。今天看来，这虽然与当年国外计算机厂商大兵压境等因素有关，但同时也是当时核心领导层年龄结构偏老化、反应相对迟缓的直接表现。
1993年的那一场“败仗”让柳传志病倒了，住院三个月。在医院的病房里，柳传志找来当时集团CAD部总经理、年方29岁的杨元庆，告诉他联想将有更大的改变，希望他以公司为重，放弃出国的念头。
次年3月，杨元庆即出任联想微机部总经理。
之后，随着以杨元庆为首的一批年轻人的登台，联想最初的创业者从相应的位置上逐步退了下来，为年轻人提供了一个充分展现自我和追求成功的舞台。
当然，在具体的操作中，吐故纳新并不是轻而易举之事。柳传志回顾道：“最初启用新人，有点急躁冒进，出了一些问题。”早在1989年，一个破格提用的年轻人抱着不纯动机，企图捞一把就走，在公司内部造成了恶劣影响。这件事的后果之一是，当时“大胆启用年轻人”的主张在公司内、特别是在老同志那儿受到了严重的挑战和怀疑。
好在柳传志坚决启用的杨元庆不负重望。杨元庆“受命于危难之际”，并领导联想PC在1996年首次勇夺第一，一举打破了国内PC市场多年以来被国外品牌霸踞第一的局面。
柳传志自己总结，使“元老”引退的整个过程就像把一个桌面固定到四条桌腿上去，光拧一条腿的螺丝钉是无济于事的，必须一条腿拧一点儿，另一条腿再拧一点儿，兼顾着来。回头再看联想当年吐故纳机关报的经过，我们不禁为联想文化而喝采。
当然，联想决不是只重视高层的吐故纳新，实际上，联想为所有肯努力、肯上进并肯为之奋斗的员工提供了很多机会。
联想这样做，其实在客观上与其“把员工的追求融入企业发展”的企业文化是相致的。因为，只有为年轻人提供自我发展的空间和平台，才能赢得他们的心，促进企业发展。
同时，联想还积极鼓励岗位轮换，这样既有利于个人发掘潜能，找到自己最适合的岗位，亦有利于工作的创造性发挥。以此来加强企业凝聚力，促进每一个员工的成长，无疑是一种行之有效的用人之道。
解读联想文化和联想的用人之道，我们也能看到，“把员工的追求融入企业发展”，让企业内部充满强有力的凝聚力，员工也必须符合以下几个条件：
具有极强的上进心
联想要培养的是更在乎舞台团队、企业、家国，以及重自我表现机会的年轻人，纯粹求职的人很难形成凝聚力，当然在联想没有大的发展。
要乐于接受新知识并勤于学习
科技飞速发展的今天，知识更新越来越快，不会学习者就是文盲。
要有敏锐的洞察力
这不是对所谓的天才的追求，而是对经验和学习能力的考验。
要有自知之明，不要自视过高
要时时清醒意识到公司及个人所处的位置，知不足而后改之；否则，不仅不能形成凝聚力，促进企业发展，反而会破坏团队。
从某种意义上讲，企业文化是一种重视人、以人为中心的企业管理方工的体现，其核心要素是共同的价值观。企业文化强调要把企业建成一种人人都具有社会使命感和责任感的命运共同体。正是这一点，便利企业文化与团队凝聚力之间形成了一种密不可分的关系。联想“把员工的追求融入企业发展”的文化核心，在整个联想内部树立了一种全新的理念，吸引着无数追求卓越的年轻人追随和拼搏。因此，它能激发强大的凝聚力。这是值得其他企业所要效仿的。
培训必须满足实际需要
在认识到部训也能激发团队凝聚力的同时，也要看到，在培训成为一种时尚的今天，有许多企业和团队的培训正是流于形式，起不到实质性的作用。其实，培训作为一种激励手段，其第一要义是满足需要员工成长的需要、效率提高的需要、团队人发展的需要，以及增强凝聚力的需要。同时，由于需要的不同，培训计划也应该有所不同，因此，按需培训就成为最为科学、合理的培训计划。
上海贝尔公司的员工培训，就是典型的按需培训。公司总裁谢贝尔先生认为，随着公司的发展和中国市场体系日益与国际接轨，公司对高科技人才的需要越来越迫切。因此，只有根据需要培训出更多的高科技人才，公司才会在市场竞争中占据主动地位。
谢贝尔表示，在公司的整个福利架构中，培训是重中之重，他们为此可谓是不遗余力。目前，上海贝尔形成了一整套完善的员工培训体系。上海贝尔主要的人才来源是高等院校毕业的本科生和研究生。他们进入上海贝尔后，首先要经历为期一个月的入职培训，紧接着是为期数月的上岗培训。转为正式员工后，根据不同的工作需要，对员工还会进行在职培训，包括专业技能和管理专项培训。
适应全球化经济发展的需要，贝尔公司的各类技术开发人员、营销人员都有机会前往上海贝尔设在欧洲的培训基地和开发中心接受多种培训，也有相当人其中还有相当一部分员工可以在海外的研发中心工作，少数有管理潜质的员工还被公司派往海外的名牌大学深造。贝尔公司始终提供各种条件，使员工的知识技能始终保持在国际前沿水平。
此外，上海贝尔还鼓励员工接受继续教育，如MBA教育和博士、硕士学历教育，并为员工负担学习费用。按需培训，不但提高了公司对各类专业人士的吸引力，也极大地提高了在职员工的工作满意度和凝聚力。
在英特尔，其培训计划也是根据工作的需要来进行，公司员工、经理和未来的领导人培训的内容是不同的。新员工培训基本上不涉及技术方面的内容，而是主要涉及员工薪金的情况及公司的基本情况，这个过程有一个星期，是封闭式培训，也叫新员工整体培训。一般说来，这一段时间的培训课程包括讲解英特尔的发展历程，整个公司的架构，以及其在世办其他地区的架构。之后会用大约2天时间讲英特尔的文化，详细介绍英特尔的方向和战略。新员工在英特尔工作6至9个月后，公司还会安排一个执行层和员工对话，例如从亚太区派来两个副总裁级别的人来中国跟新员工见面对话。英特尔管理新员工的经理还有一份专门介绍新员工培训方法的资料。培训几乎成为每个人事经理主要的工作内容，在经理行为的评估时，30%看他们在管理员工方面的表现。
同样，英特尔经理也必须经过培训，一般说来，他们要经过三个阶段的培训：
第一，在职管理培训，主要介绍经理在Intel的一些做事的流程和制度，让经理们对管理层的事情有更多的了解。
第二，管理任务周期培训，告诉管理者如何去进行管理，是对管理业务技能的训练。
第三，如何管人的培训，这是英特尔培训中非常重视的一点。英特尔认为管理员工的经理必须要有良好的沟通技能和发展员工的能力。
对管人经理进行的培训周期有五个环节：
可以说，在英特尔每个管人经理通过这个模式培训后，就会成为一个高素质的管人经理。这无疑会让他们更加忠诚于英特尔，从而增强与公司的凝聚力。
根据发展需要，英特尔还有一套行之有效的接班人培训计划。接班人除了参加一般经理的培训，还会接受高级经理的培训。参加培训的人是6～8位比较杰出的经理。英特尔对那些正在担任要职的经理的发展情况进行跟踪，看现在他是什么水平，以及他未来如果担任某个职位，可能需要什么水平，怎样通过培训使他们具有这个水平。英特尔有许多为他们量身定做的课程，例如送他们去读MBA；让他们去海外工作，以接受公司专门安排的更加高级的管理人员的指点和培训；给他们安排一些特别对话，来训练他们的领导才能；还有一些特殊项目，主要是针对战略管理的。
这样的培训，如果被培训者没有什么意外，基本上都会根据需要来安排。根据公司需要，这些人接受了有目的的培训，在公司中就能体现自身的价值，也就可以为公司的凝聚力贡献自己的力量。
按需培训的最大优点，是实现了团队与其成员之间的目标统一，团队为自己培训出了能胜任不同工作的人才，团队成员按需要增加了某一方面的个人能力，所以按需培训实现了“共赢”，是增强团队凝聚力的一条捷径。
文化建设要一步到位
应该说，企业团队的文化建设如今已受到了大多数人的重视，而且几乎所有的企业团队也都着手建立属于自己的企业文化，可是，有一种现象在企业界普遍存在，那就是文化建设不到位，不能有效地激发团队成员的凝聚力。与此相反，那些在企业文化建设上认识明确、机制健全、方式灵活、加上投资到位的企业，能够让企业文化成为一面鲜艳的旗帜，成为打造企业凝聚力的核心动力。
四川华诚银华集团有限责任公司（以下简称银华公司）坚持一手抓生产经营，一手抓企业文化建设，二者互为促进，从而使企业保持旺盛的生命力，连续十年创造出良好的经济效益。银华公司就是按照以下方法进行了一步到位的文化建设。
认识到位
随着经济体制改革的深化，银华公司这个棉纺织企业曾经也同大多数国有纺织企业一样，企业管理和发展出现过严重困难，企业人部一度动荡不安，经过认真地调查三究，公司最后认为，社会的巨大变革、企业生存空间和职工心态的变化，使得计划经济时代形成的理念、制度、方法已成为桎梏。所以，公司必须以改革的精神，把创建先进的企业文化引入经营管理。
高度的重视带来了自觉的行动。20世纪90年代至今，银华公司把企业文化建设摆在头等位置常抓不懈。公司董事长、党委书记、总经理胥明东说：“知识经济时代最显著的特征就是文化对生产起着巨大的促进作用。创建企业文化形成的文化力如凝聚力、创造力等，是公司宝贵的无形资产。在新的世纪，拥有这种文化优势，也就拥有竞争优势。”正是由于公司各部门对文化建设有了高度认识，银华公司的文化建设才能够取得明显的成就。
