创新消灭危机
一个企业必须建立一套完整的危机处理机制，一个企业家必须掌握化险为夷的危机处理本领。但有一种方法可使危机消失于无形之中，那就是创新。创新是人类最为珍贵的精神源泉，没有创新思维，难以适应时代的发展。对于企业而言，危机在所难免，但企业若始终保持创新的状态，那么就可无往而不胜。
明尼苏达矿业制造公司（因英文名称头三个单词以M开头，所以简3M公司）以其为员工提供创新的环境而著称，视革新为其成长的方式，视新产品为生命。公司的目标是：每年销售量的30%从前4年研制的产品中取得。每年，3M公司都要开发200多种新产品。因此，公司从没有遇到过危机。它那传奇般的注重创新的精神已使3M公司连续多年成为最受人羡慕的企业之一。
下面就来了解一下3M公司是如何进行创新的。
其一，文化创新。
3M公司的企业文化突出表现为鼓励创新的企业精神。3M公司的核心价值观是：坚持不懈，从失败中学习；好奇心、耐心、亲力亲为的管理风格；发挥个人主观能动性的作用，发挥好主意的威力。
英雄：公司的创新英雄向员工们证明，在3M宣传新思想、开创新产业是完全可能取得成功的，一旦你成功了，你就会得到奖励和承认。
自由：员工享有自由表达观点的权利，同时还可以得到公司的支持和鼓励。
坚韧：如果管理人员对一个主意或计划只说一个“不”字，员工就能明白他的真正意思，则表示公司现在还不能接受这一计划或主意。因此，需要重新找一个能让人接受的方法。
3M公司知道，有强烈的创新精神和创新意识的知识员工是实现公司价值的最大资源，是3M赖以达到目标的主要工具。因此，3M的管理人员相信，建立有利于创新方面的文化氛围是非常重要的。
其二，行为规则创新。
新产品不是吹出来的。为了创造一个有利于革新的环境，3M公司每年将年销售额的7%用于产品研究和开发，这相当于一般公司的二倍。
3M公司鼓励每一个人开发新产品，公司有名的“15%规则”允许每个技术人员至多可用15%的时间来“干私活”，即搞个人感兴趣的工作方案，至于这些方案是否有利于公司，3M一律不管。当产生一个有希望的构思时，公司将会组织一个由该构思的提出者和来自生产销售、营销以及法律部门的志愿者组成的构思风险小组，一切费用由公司负责。该小组培育产品，并保护它免受公司苛刻的调查。小组成员始终和产品呆在一起，直到它失败或成功，然后回到各自原先的岗位上，或者继续与新产品呆在一起。有些风险小组在使一个构思成功之前尝试了3次或4次。对于风险小组来说，如果他们的新产品在开发后的3年内销售额达200万美元，3M公司就会把“进步奖”授予他们。假如达不到这一要求，则另当别论。
在执着追求新产品的过程中，3M公司始终与顾客保持紧密联系。在新产品开发的每一个时期，都对顾客的偏好进行重新估价。市场营销人员和科技人员在开发新产品的过程中紧密合作，而且研究与开发人员也都积极地参与开发整个市场营销战略。
3M公司知道为了获得最大的成功，它必须尝试成千上万种新产品构思。它把错误和失败当作创造和革新的必经之路。其实，3M公司向来认为：如果你不犯错，那就证明你没做任何事。但正如后来事实所表明的那样，许多“大错误”都成为3M公司最成功的一些产品。3M公司的老职员很爱讲一个化学家的故事——她偶尔把一种新化学混合物溅到网球鞋上，几天之后，她注意到溅在化学混合物的鞋面部分不易被弄赃，该化学混合物后来成为斯可佳牌（Scotchgard）织物保护剂。正因为3M的不断创新，所以能够合乎时代的潮流，顺流而上，使3M公司的危机管理得以有效地实施。
在3M公司中，人们时刻可以听到谈论创新问题的3M正式宣言，就是要成为“世界上最具有创新力的公司”。3M对创新的解释既醒目又简单，创新=新思想+能够带来改进或利润的行动。其中关键是行动。3M不仅确立创新的价值和信念，还在行为准则上予以确立。3M公司正因为有了创新这一法宝，所以才化解了所有危机。
及时变革：预防危机的保障
世界在不断变化，企业也必须不断变革。安于平庸是最大的敌人，惟一的办法是及时变革，唯有如此，才可有效预防危机的产生。变则兴，不变则亡。这一理论对企业来说更加适用。试想，当他人抛却了陈规旧制纷纷走上创新之路时，你仍然不紧不慢地走在老路上，并且不知进取不懂革新，天长日久必将暴露出种种矛盾来，若不能及时加以解决，最终将转化成危机。事实上，如能不断地进行变革，及时推陈出新，就可有效地避免危机产生，企业则会不断取得进步。
1935年，杰克·韦尔奇在美国出生。他身高5英尺8英寸，秃脑门，身体十分墩实，普通平凡的外貌使他看来更像一位汽车司机，很难把他与本世纪最伟大的公司领袖近20年的通用电气公司董事长兼首席执行官联系起来。
1960年，韦尔奇加盟通用电气公司，并成为马萨诸塞州皮茨菲尔德的一位初级工程师。一年后，由于对公司官僚主义体制感到痛恨，便主动提出辞职。在他即将举行告别聚会之际，年轻的上司鲁本·古托夫尽一切努力挽留他，在餐桌上对韦尔奇展开近4个小时的说服与劝导，最终使他答应继续为通用电气公司效力，条件是他将不受公司官僚作风的束缚。
1981年，韦尔奇接任第八任通用电气公司总裁后，积极更新企业观念，制定了新的发避孕药策略，几度对通用进行重组。最终，通用电气公司的市场价值从1981年的120亿美元增至1995年的1570亿美元，以至1998年的2800亿美元，成为全球实力最强的公司。通用电气公司被多个权威财经杂志评为全球最有价值的公司之一。
改革是企业发展的动力，也是经营者魄力的最好说明。在管理过程中，韦尔奇因敢于打破传统的管理方式，被称为“本世纪最优秀的公司领导”。
美国的经济体制正发生剧烈变化。制造业和服务业已平分秋色。做鞋的耐克只管设计、开发和营销，却不参与生产。美国汽车制造业大亨福特，除了生产汽车，还经营保险。原属制造业的IBM现在经营的软件业务是微软的3倍。而这一方面的先河则是韦尔奇开创的。这与他锐意革新的性格有很大的联系，也可从他上任伊始的措施中看出个一二。
1981年，通用电气新总裁杰克·韦尔奇对公司进行了一场新革命，尽管外人认为这场变革是多余的。1981年4月1日，杰克·韦尔奇成为通用电气公司第八任董事长兼执行总裁，他觉得自己好像躺在泰坦尼克号最舒适的帆布躺椅上一样。如果他也像其他总裁那样思考问题，他就会决定，最好不去摇撼这条船，最好是去修补。然而，他知道企业照这样发展下去必定发生危机，而只有进行变革，才能把危机化于无形之中。另外，要想在这日新月异的环境中很好地生存下去，通用电气需要一种新策略、新观念。
当月，韦尔奇在对董事会和股东发表讲话的时候说：“10年以后，我们希望通用电气公司会被看作独一无二、精力旺盛、富有骨干企业精神的举世无双的一流公司。我们要使通用电气公司的每一种产品都在同类产品中处于世界领先地位，经营范围高度多样化，获利在世界上最丰厚。”
从长远利益考虑，韦尔奇决定对那些松散杂乱、毫无发展前景的企业开始动手。他立即动手调查通用所有企业的优势和劣势。他想要快速行动，但他深知第一年是最关键的。“开始的时候，我的动作很小。我的前任是一位传奇人物，我很崇拜他，而我却要改变他所做的事情。”想起当年的那场大变革，他激动地说。
革命将要来临，但是，这场革命还必须克服一种传统——将通用电气下属的企业当成自己的孩子，即使他们经营失败，母公司也绝对不让他们自生自灭。韦尔奇要使这种规矩发生彻底的革新。通用电气大家庭内部新标准便是工作成效。他工作的实质就是使公司赚取高额利润，而不仅仅是取悦人们。
到了90年代，韦尔奇终于实现了他的目标。尽管公司员工减少了，但公司的规模扩大了，而且每家企业的发展势头十分喜人。从1995年开始，通用电气公司成为世界上最有实力的公司，市场价值总额突破了1570亿美元。1996年公司利润达到了74亿美元，成为美国最赚钱的公司。
这个奇迹般的美国企业复兴的故事已成为美国商业领域里最激动人心的故事之一。这个故事最重要的人物杰克·韦尔奇被美国《财富》杂志称作“美国最佳总经理”。
“通用”难道没有危机吗？当然有。可它为何能够一帆风顺地发展下去呢？原因很简单，就是其领导者具有超强的危机管理能力，能够通过变革化解危机。但是，变革要及时，否则，等到危机临头时，再变革则就毫无作用了。不过，通过通用的事例，我们可以看出，及时变革可以预防危机。
主动出击，化“危”为“机”
企业危机管理是企业经营管理活动中不可或缺的一个环节。当企业面临各种危机时，不同的危机处理方式将会给企业带来截然相反的后果。如主动出击，不仅能成功化解企业的危机，还能通过积极的行动扩大企业的知名度，化危为机，并以此为契机重塑企业形象，促进企业发展。反之，处置危同迟缓则令使企业形象受损，甚至造成巨大的经济损失。
甲酒业是广东省一家酒类贸易公司，主要代理国内外几家酒品于省内销售，销售渠道以酒楼、夜场以及商场超市为主。
2003年2月中旬，“非典”疫情首先在广东省迅速蔓延，这一灾难对我国经济的打击，起初并没有引起公司的高度重视，但销售终端遭受的冲击很快显现出来了。3月份，公司月销售额只有上年同期的40%，即便不考虑春节之后传统淡季的影响，这一业绩也极不正常。
一线销售人员反馈的信息是，由于“非典”疫情，人们都不愿外出消费了。酒吧、歌厅、夜总会等夜场，销售基本停滞；商场超市销售也迅速萎缩，销量下降了一半。一连几周，公司高层面对突如其来的“非典”疫情，毫无应对之策。如果消极等待，公司必然会陷入困境，不得不撤点裁员。经过冷静分析，他们认识到，只有积极寻求对策才能走出困境。
经过调查分析，他们认为，目前受“非典”影响最大的是广州和深圳两个市场，广州相对更加严重，而公司的主要销售市场正是这两个地方。鉴于此，企业必须另行开拓市场。经过走访市场他们发现，虽然广州和深圳两个市场萧条，但广州市郊县的番禺、花都、增城等二级城市受“非典”影响相对较小；清远和韶关虽出现了抢购大米、食油等现象，但都很快得到平息；南海、佛山、江门、肇庆、珠海、中山等地受到的冲击也远没有广州大。在广东乡镇农村，人们爱去大排档，店主也多在餐厅外面摆上桌椅待客，这里空气流通清新，消费者吃着心里踏实，所以虽然受“非典”影响不如以前红火，但比广州要好得多。所以，这些地方应当作为近期市场开发的重点。
在酒品的销售上，他们也做出了调整。通常情况下，从三月份一直到九月份都是销售红酒和啤酒的旺季，但由于高档啤酒和红酒的销售渠道主要集中在夜场，所以这方面的销量也萎缩了。有的生产厂家也将促销人员就地遣散。于是，公司明确提出将中低档啤酒作为现阶段促销的重点。
但是，在“非典”时期，夜场的高档啤酒和红酒生意每况愈下，为稳住阵脚，公司要求回访夜场，他们通过给终端商送口罩和消毒液，表达爱心，努力做好客情维护，同时对那些因“非典”而回家休息的夜场服务员、酒吧负责人，通过多种形式表达对他们的关心，以争取复工后可以对公司代理的酒水积极推介。同时，也密切关注这一市场的变化。
负责夜场渠道的销售人员完成这些工作后，马上撤回插入到社区推销队伍中去。当大卖场人们不敢多去的心理出现后，社区店就显得非常重要了。
公司和广州、深圳一些社区便利店加强了合作，同厂家一起给这些店做堆头陈列，酒水特价；除此之外，与分布在社区附近的众多小型夫妻店也加强联系，派出人员疏通渠道，为公司以后代理其他食品饮料建立了渠道。同时，公司还联合厂家共同印制了防治“非典”的宣传手册，手册背面印有公司所代理的各种酒水的广告，在社区里大量投放。
实际上，并非所有的酒楼和超市都受到了“非典”的冲击。同在一个疫区，生意也是完全不同的，那些有特色、消毒彻底、通风良好、干净卫生的酒楼超市，生意依然很好。至于那些露天餐厅更不用说。由于此类场所仍有一定数量的酒水需求，所以公司决定继续保留此类场所的促销人员。
