蓉崃通威的设计产能20万吨，主要生产猪禽饲料。投产后月度产量与日俱增，由2006年上半年的每月5000吨升至年底的每月7000吨，2006年总产量达7万吨，2007年总产量达到了10万吨。
蓉崃通威生产成本主要由固定成本和可变成本构成。其中固定成本包括折旧、摊销等，约占总成本的40%~50%，可变成本主要包括人工、燃料、电力等，约占总成本的50%~60%。
当蓉崃通威年度产量为7万吨时，我们可以先假定公司的固定、可变成本分别为300万元和360万元，总成本660万元，即每吨成本为94.3元。
如果产量上升至10万吨，在经营管理正常的情况下，我们可以假定可变成本同比例上涨至514万元（360万元×10万吨/7万吨=514万元），而固定成本是维持在300万元不变的，则总成本变为814万元，可知单吨成本为81.4元，比原来下降近13.7%。
这就是劳动效率提高带来的结果。那么劳动效率的提高与发展规模相乘，结果就是惊人的。这也就是各行各业每一家企业为什么要拼命扩张的原因。因此出于规模经济的考虑，到目前为止通威产能的扩张，一直在以平均每年6~7家分、子公司的速度有序推进。
通威由此继续执行“吃一个，挟一个，看一个”的分、子公司扩张战略，匀速跑马圈地。2006年通威在茂名、合肥、邛崃、沙市、扬州、吴江、成都双流及河北廊坊等地建立了共8个分、子公司，新增产能共计146万吨。
2007年一二月，惠州通威（通威股份有限公司惠州分公司）投产，主要生产水产料，设计产能20万吨；2007年7月，通威在湖北黄冈新建15万~20万吨产能的综合饲料生产线。此外，在河南、山东等地也有新建或租赁。不难发现，通威新增产能基本上集中在水域资源条件好、养殖业发达的广东、两湖、江浙等地区。主要原因在于，公司在布点时主要根据当地潜在需求来决定产能大小，这些地区的饲料需求比较旺盛，新设公司都能够很快赢利。而且就地生产就地销售，既节约了运输、采购、销售和技术服务成本，又有利于发挥科学管理、经营和技术领先的优势，提高收益水平。
通威一般投资5000万元左右就可新建一家分、子公司。如果市场需求旺盛，还可以随时扩充产能，2~3个月即可完成从设备订购、安装、试生产等过程，整个建设周期可缩短至半年。投产后经过一年的磨合，往往第二年即可赢利，如淮安、武汉、天津等地公司均是如此。通威在2007年新增产能20万~30万吨，老线扩产增加产能30万~50万吨，还有收购和兼并，产能扩张近100万吨。相对新建产能，老生产线的扩产幅度将会更大，老线扩产每年在50万吨以上。此外，通威在2005年还收购了两家海水料公司，对产品品类进行了有效补充。总体来看，公司产能规模扩张快速而有序，有效保障了未来业绩的增长。
按照蓉崃通威情况简单推算，通威股份如果每年保持产销规模增长20%以上的话，则单吨成本可下降8.33%左右。
可以比较一下，2004年、2005年、2006年三年，通威单吨成本分别为1998.47元、1894.06元、2001.10元。前两年呈下降趋势，2006年呈上升趋势，原因是鱼粉、玉米价格大幅上涨。但是2006年第三季度的单吨成本仅比2005年高5.65%，在主要原料涨幅均超过两位数的背景下，能取得如此成绩实属不易。
在如此显微镜之下，可见通威成本管理之卓越。
第三，通过提价转嫁部分成本。
通威还具备一定的成本转嫁能力。由于成本上涨，为盯住毛利率，2006年通威对饲料产品进行了多次小幅度的提价，但总体涨幅仍然不大。
2006年饲料产品累计涨价近4.3%。
通威2006年水产饲料一次性涨幅区域范围最大的为每吨50元，部分地区每吨涨70~80元，极少数每吨涨100元。相对于水产料每吨2500元的销售价格，50元的涨价幅度仅相当于提价2%；禽料价格由每吨1575元上涨至每吨1625元，涨幅3.2%；猪料价格总体平稳，价格变化不大。
众所周知，通威以“当好五个家”为自己的生存理念，一向以考虑合作伙伴和养殖户利益最大化为社会所赞誉。所以人们普遍认为，2006年饲料行业形势总体下滑、公司与养殖户和谐发展的关系，是通威饲料价格上涨幅度不大的主要原因。
不过这次最终价格还是每吨上涨了100~200元不等，符合通威产品的市场高端定位，高价，高回报。有意思的是，养殖户用涨价之后的通威饲料养出的成鱼，每一斤的成本仍然比竞争对手少5分钱。原因一说就明白：技术先进。通威饲料产品平均饵料系数约为1.2，行业平均饵料系数约为1.5~1.6。这账可以算得很清楚，同样是一吨饲料，通威饲料可以养出1666斤优质的鱼，而其他饲料只能养出1250~1333斤鱼，而且用通威饲料每吨还可少花83元钱，“通威鱼”的优质可卖出更好的价钱。就算通威饲料涨点价，养殖户岂有放弃的道理？
我们可以换位思考，通威提价转嫁成本之后，养殖户还可获得这么大的优惠，可见上涨之前一直是让利给了养殖户。这正是刘汉元让“养殖户利益最大化”以及“饭碗理论”理念的真实体现。
用实际行动让农民赚更多的钱，还有什么更高尚的道德、更伟大的社会责任感，比这更实用、更有益于最广大的人群呢？不过刘汉元也很坦诚，他曾说这样做不是为了高尚而高尚，是为了让自己的企业活得更好。
第四，成本指标层层分解，“人人肩上有指标，目标任务人人挑”，形成“节约有奖、超标要罚”的降本增效管理氛围。
除了绝对降低成本的举措外，通威还十分重视相对降低成本的举措。
如通过成本指标的层层分解，形成“人人肩上有指标、目标任务人人挑”的局面，以形成“节约有奖、超标要罚”的良性氛围，促进整个公司的降本增效。以原料部为例，通威对原料部的考核指标为正收益。具体做法是，原料部利用数学模型进行计算，计算出资金闲置产生的财务成本和原料价格上涨带来的成本上升，二者“两害相权取其轻”，来判断、决定是购进原料，还是持币待购。即更大的负数减去更小的负数，结果为正。
然后采购价格与原料行情的相对收益要为正。即行情上涨时，原料采购价格的涨幅要小于实际行情的涨幅。也就是说上涨行情时要尽早在低价时采购；原料价格下跌时，原料采购价格的下降要大于行情同比下降的幅度，也就是说此时越在价格底部采购越好。但是，此时又得保障生产的需要，因此又必须保证原料采购渠道的畅通。
在这种严格的考核体系下，原料部必须事先预判出各种主要原料的价格走势，然后选择最有利于降低公司成本的时机进行采购。
通威生产的精益管理能力，在此得到充分体现。
譬如，2001年4月份对12000吨鱼粉的低价时采购高价时使用，加上资金积淀的利息成本和机会成本，最终的使用成本仍然是行业最低；譬如，2006年初本轮鱼粉暴涨，原料部作出预判之后，选择在一季度集中采购了大批鱼粉，待到鱼粉冲高至8000元/吨之后，开始减少采购，到1万元1吨时停止采购，库存也较为充分。最后，原料部2006年鱼粉平均采购价格为每吨7000元，远低于市场每吨8000元以上的采购均价，起到了良好的降本增效成果。
然后，按“质量始终如一，价格随行就市”的原则，产出的饲料价格保持和同行基本相同的涨幅，通威就能做到始终保持比同行更高的利润率。而不是以简单地牺牲部分利润的方式打价格战，去抢占同行的市场。
在刘汉元看来，企业发展以陆续在各地新建分、子公司，产出的饲料保持质量优质稳定，价格涨跌随行就市为最佳策略，这样可以风平浪静地实现扩张。如果为抢市场人为地去打价格战，让竞争对手无法喘息，整个市场秩序就会被打乱，大家都活不下去。这符合管理哲学中的“不要在玻璃房子里扔石头”的原理。
2008-2009年国内及秘鲁鱼粉价格对比走势写到这里，刘汉元一再向笔者强调，通威并非可以无限度地降低成本，所有生产环节和原料构成的刚性成本是不能去动的——它们是保证质量不变的红线，不能碰。可以变动的是用不同的方法替代或削减掉“价格溢出”部分，使产品的终端价格更接近于生产成本而已。在生产环节保证质量，甚至用省下的一部分钱强化质量，这是通威成本优化策略的前提。
总之以上几个方面，非常清晰地表明了通威“超出行业平均利润水平”的具体实现方法。
但这些方法，也只是通威无数种方法的一小部分。当通威足够大时，以上4点的规模效用才会显现，而中小企业则无法以同样的手段与之竞争。这也说明，企业之间的竞争最终表现为综合实力特别是规模经济的竞争，因此大量中小规模企业因综合实力不济而只能力保生存，甚至被淘汰，市场份额将进一步向优势企业倾斜。强者恒强，因此通威鱼饲料市场占有率近两年上升到25%接近了垄断，也就显得不足为奇。
事实上，企业在具体运营中采取的这一系列方法、策略，并非文字陈述的这样分割独立，这在前面已经阐述过。笔者一再强调这一点，那是因为，企业的实际运营，远非我们说出来、写出来的那么简单，而是一种以元/吨提高效率和收益为目的的关联关系和协同运作。
这些关系之间是一种复合叠加或者说是一种乘数关系，对于全国这么大的市场，通威的实际状况则应该是：原料替代省下的单位成本×规模扩张的数量×成本转嫁降低的数额×各种成本指标降低值（部分是加总关系）。这样算下来的数字，才是通威实际降下来的总成本。
这样做下来，2005年通威集团销售收入85亿元，一年的高速发展之后到2006年年底，集团销售收入增长到了118亿元，增长率达到38.8%，在鱼粉、玉米等主要原料价格疯狂暴涨一半多甚至一倍的情况下，通威还能达到如此高的增长率，可见其一系列成本优化策略之厉害，让人惊叹！
有时候，这样的努力和这样的优秀，会令人心生感动。
它是一种艺术，一种智慧之美，追求卓越至极，同时又优雅宁静。做企业何不如此？
我们从上市公司通威股份的报表也可以看到这种美妙。2007年上半年，在主要原料涨价近一倍的情况下，配合饲料毛利率仅下降0.3个百分点，综合毛利率仅下降0.1个百分点，运营策略的精妙在此得以体现。年底通威股份实现营业收入67.49亿元，同比增长37.81%。
通威的利润率“超出行业平均水平”，是毋庸置疑的。这样企业更赚钱了，员工按“效率分享比例”也增加了收入，企业就更具有活力了。
成本优化有道理
那么，在非危机状态下，通威的成本优化又是怎么做的？
这时的方法手段，当然不如危机时刻那么精彩。它只是保持了通威一贯的低调、审慎、不急不躁的作用，这是通威的一种常态。但就是这样安静，它也可以玩得很漂亮。
先得说“当家”。除了当好自己的家，通威还要当好上下游环节的家。
供应商都是国际大佬或国有粮油企业、提供维生素的药厂等，安排好各自利益自不必说；当好消费者的家，则是饲料里面不能添加任何违禁药物，要能养出高品质无公害的鱼和畜禽，如“通威鱼”。
通威特别要当好的，是经销商和养殖户的家。对于这三者的毛利，都不能太高，也不能太低。刘汉元在财务上的安排是，通威毛利10%左右，养殖户14%~15%，经销商5%~6%。其中经销商风险最小，货物的周转量大，快速，一年赚个三五次，投资回报率也能达到20%~30%。而养殖户规模小，承担的市场风险和养殖风险大，周期长，回报则高一些。
那么，分配好利益，皆大欢喜之后，通威该如何当好自己的家？怎样在自己有限的毛利空间里进行成本优化，提高效率？因为这时降下来的成本，就都是通威自己的利润（当然，如果愿意也可以全部或部分转移给其他环节）。早在2002年、2003年之时，刘汉元每个周末从成都飞北京大学读EMBA（高层管理人员工商管理硕士）之时，就已经想得很明白：“成本优化必须是一件多年常抓不懈的事。这是一个财务概念，得由财务部门牵头来做。”
而且在刘汉元看来，财务部门本身就要率先做到提高效率和降低成本。怎么做？
首先，全面推行ERP（企业资源计划），各分、子公司实施总部高度集权管理。
