为什么华为能成长为一家“价值创造型”企业？这要从华为的价值观开始说起。可以说，华为是一家价值观非常鲜明的企业，任正非也是一个价值观非常鲜明的人。价值背后是价值观，正是这种鲜明的价值观，让华为成为一家与众不同的“价值创造型”企业。而最能体现华为和任正非价值观的，就是任正非写的那些信件。这些语言质朴真切的信件是研究华为的企业文化，以及华为为何能成功的最鲜活的素材。
在这些任正非写的邮件中，我尤其偏爱《给新员工的信》。我们经常说：“一张白纸能画最美好的图画”，因为大学毕业生具有很强的可塑性，所以一个企业对大学毕业生的挑选和培养方面，是最能看出这家企业的价值观的。塑造那些刚步入职场的大学毕业生的性格要比那些有多年经验的老员工容易得多，任正非亲自给那些新员工写信，也是希望从他们刚刚进入企业开始，就塑造他们的企业价值观，这是塑造企业文化的第一步。
任正非在邮件中开宗明义：“您有幸进入了华为公司，我们也有幸获得了与您的合作。我们将在共同信任和相互理解的基础上，度过您在公司的这段岁月。这种理解和信任是我们愉快共同奋斗的桥梁和纽带。”这句话点明了公司和员工的关系——他们之间是合作关系，理解和信任是基础，公司有必要把价值观和规章制度和员工说清楚，这样未来才能更好地合作。
任正非首先要求员工爱国：“公司要求每一位员工，要热爱自己的祖国，任何时候、任何地点都不要做对不起祖国、对不起民族的事情。”对于一个以振兴民族产业为己任的公司而言，爱国是一种最基础也最朴素的情感，也是公司能凝聚人心的最基本的东西。
任正非接着要求员工要善于团队合作：“公司要求所有的员工必须坚持团结协作，走集体奋斗的道路。没有这种平台，您的聪明才智是很难发挥并有所成就的。因此，没有责任心、不善于合作、不能集体奋斗的人，等于丧失了在华为进步的机会。”这也是华为的核心价值观——推崇团队作战，而不是个人英雄主义。
接下来，任正非还从“终身学习”、“专业精神”、“肯于钻研”、“遵守纪律”、“尊重领导”、“民主管理”、“政治正确”等各方面向新进员工提出了要求。可以说，这些都是华为价值观中最核心的一些要素，是价值观体系中的DNA。这些对价值观的要求有点像是一场大学新生教育课，启发新员工从进入华为开始，就要摒弃自己的一切过往，带着一颗热爱祖国的心，谦虚学习；不空谈理想，从最基层做起，努力实践；专注于自己的领域，踏实工作……
为什么任正非要给新员工写这封信呢？难道华为的各种制度不够健全，还需要通过领导训话来实行“人治”么？当然不是，我相信华为一定有各种各样的制度来规范员工的行为准则，但“制度是网，人心是水”，制度能确保整个公司能够在正确的道路上前进，但制度不是万能的。一方面，制度没办法穷尽所有可能；另一方面，制度的管理需要高额的成本。对于一家拥有十几万员工的大企业而言，只用通过制度和价值观的教化，才能更好地领导这家企业。对新员工的价值传导，也是创始人的最大责任，体现了任正非的领导力。
还是那句话：价值背后是价值观。在我们研究一家企业的价值系统的时候，一定要努力研究这家企业的价值观。在很多人看来，价值观太“虚”了，不像技术这么有形和可衡量，但正是这种比较“虚”的价值观，才是指导企业成功的最“实”的原因。实际上，如果你去分析那些最伟大的企业，你会发现，他们的创始人几乎无一不是因为某种价值观而创业的。
“只有绅士和淑女才能为绅士和淑女提供服务”，这是丽兹·卡尔顿酒店的信条。这样的价值观其实适用于所有企业：只有那些拥有追求卓越的价值观的人，才能提供不俗的产品和服务，而财务上的不俗表现不过是一件水到渠成的事。
对于大多数企业而言，他们的商业模式都在不断变化，只有商业模式背后的价值观保持相对稳定，才能支撑创业者去调整他们的商业模式。从这个意义上来说，一个企业的价值观比这个企业的商业模式的生命力更加持久，力量也更强大。
“鞋子是真实的，而利润只是一个结果。”德鲁克的这句话也值得所有企业家深思——“利润”的背后是“鞋子”，而“鞋子”的背后则是“人”。只有那些坚持某种价值观才可能做出好的鞋子，也只有好的鞋子才能有好的利润，这才是成功品牌背后隐秘的力量。
点评人：陈雪频智慧云传媒创始人，致力于将公司打造成“中小企业在管理领域的‘私人医生’”，多家媒体专栏作家。曾任《哈佛商业评论》中文版社群总监，接力中国青年精英协会联合发起人，“创新领导力精英计划”主任，《第一财经日报》管理周刊负责人，第一财经电视《头脑风暴》节目策划，担任多家跨国公司的市场和管理工作。先后毕业于同济大学、复旦大学和香港大学。
任正非：一江春水向东流
千古兴亡多少事，一江春水向东流。
小时候，妈妈给我们讲希腊大力神的故事，我们崇拜得不得了。少年不知事的时期我们崇拜李元霸、宇文成都这种盖世英雄，传播着张飞“杀”（争斗）岳飞的荒诞故事。在青春萌动的时期，突然敏感到李清照的千古情人是力拔山兮的项羽。至此“生当作人杰，死亦为鬼雄”又成了我们的人生警句。当然这种个人英雄主义，也不是没有意义，它迫使我们在学习上争斗，成就了较好的成绩。
当我走向社会，多少年后才知道，我碰到头破血流的，就是这种不知事的人生哲学。我大学没入团，当兵多年没入党，处处都在人生逆境，个人很孤立，当我明白“团结就是力量”这句话的政治内涵时，已过了不惑之年。想起蹉跎了的岁月才觉得，怎么会这么幼稚可笑，一点都不明白开放、妥协、灰度呢？
我是在为生活所迫、人生路窄的时候，创立华为的。那时我已领悟到个人是历史长河中最渺小的这个人生真谛。我看过云南的盘山道那么艰险，100多年前的人们不知是怎么确定路线、怎么修筑的，不禁佩服筑路人的智慧与辛苦；我看过薄薄的丝绸衣服以及上面栩栩如生的花纹，那是怎么织出来的？织女们怎么这么巧夺天工！天啊！不仅万里长城、河边的纤夫、奔驰的高铁……我深刻地体会到，组织的力量、众人的力量，才是力大无穷的。人感知自己的渺小，行为才开始伟大。在创立华为时，我已过了不惑之年。不惑是什么意思？是几千年的封建社会，环境变动缓慢，等待人的心理成熟的一个尺度。而我进入不惑之年时，人类已进入电脑时代，世界开始疯狂起来了，等不得我的不惑了。我突然发觉自己本来是优秀的中国青年、所谓的专家，竟然越来越无知。不是不惑，而是要重新起步新的学习，时代已经没时间与机会让我不惑了，前程充满了不确定性。我刚来深圳还准备从事技术工作，或者搞点科研什么的，如果我选择这条路，早已被时代抛在垃圾堆里了。后来我明白，一个人不管如何努力，永远也赶不上时代的步伐，更何况在这个知识爆炸的时代。只有组织起数十人、数百人、数千人一同奋斗，你站在这上面，才摸得到时代的脚。我转而去创建华为时，不再是自己去做专家，而是做组织者。在时代面前，我越来越不懂技术、越来越不懂财务、半懂不懂管理，如果不能民主地善待团体，充分发挥各路英雄的作用，我将一事无成。从事组织建设成了我后来的追求，如何组织起千军万马，这对我来说是个天大的难题。我创建了华为公司，当时在中国叫个体户，这么一个弱小的个体户，想组织起千军万马，是有些狂妄、不合时宜，是有些想吃天鹅肉的梦幻。我创建公司时设计了员工持股制度，通过利益分享团结起员工，那时我还不懂期权制度，更不知道西方在这方面很发达，有多种形式的激励机制。仅凭自己过去的人生挫折，感悟到应与员工分担责任，分享利益。创立之初我与我父亲相商过这种做法，结果得到他的大力支持，他在20世纪30年代学过经济学。这枝无意中插的花，竟然开放得如此鲜艳，成就了华为的大事业。
在华为成立之初，我是听任各地“游击队长”们自由发挥的。其实，我也领导不了他们。前10年几乎没有开过类似办公会的会议，总是飞到各地去，听取他们的汇报，他们说怎么办就怎么办，理解他们，支持他们；听听研发人员的发散思维，乱成一团的所谓研发，当时简直不可能有清晰的方向，像玻璃窗上的苍蝇，乱碰乱撞；听客户一点点改进的要求，就奋力去找机会……更谈不上如何去管财务了，我根本就不懂财务，这也致使我后来没有处理好与财务的关系，他们被提拔少，责任在我。也许是我无能、傻，才如此放权，使各路诸侯的聪明才智大发挥，成就了华为。我那时被称作甩手掌柜，不是我甩手，而是我真不知道如何管。今天的接班人们，个个都是人中精英，他们还会不会像我那么愚钝，继续放权，发挥全体的积极性，继往开来，承前启后呢？他们担任的事业更大，责任更重，会不会被事务压昏了，没时间听下面唠叨了呢……我相信华为的惯性，相信接班人们的智慧。
到1997年后，公司内部的思想混乱，主义林立，各路诸侯都显示出他们的实力，公司往何处去，不得要领。我请人民大学的教授们，一起讨论一个“基本法”，用于集合一下大家发散的思维。几上几下的讨论，不知不觉中“春秋战国”就无声无息了。人大的教授厉害，怎么就统一了大家的认识了呢？从此，开始形成了所谓的华为企业文化，说这个文化有多好，有多厉害，其实不是我创造的，而是全体员工悟出来的。我那时最多是从一个甩手掌柜，变成了一个文化教员。业界老说我神秘、伟大，其实我知道自己，名实不符。我不是为了抬高自己而隐藏起来，而是因害怕而低调的。真正聪明的是13万员工，以及客户的宽容与牵引，我只不过用利益分享的方式，将他们的才智黏合起来。
公司在意志适当集中以后，就必须产生必要的制度来支撑这种文化，这时，我这个假掌柜就躲不了了。从20世纪末到21世纪初，大约在2003年前的几年时间，我累坏了，身体就是那时累垮的。身体有多种疾病，动过两次癌症手术，但我很乐观……那时公司已有几万员工，而且每天还在不断大量地涌入，要出来多少文件才能指导、约束公司的运行！你可以想象混乱到什么样子。当时的我理解了社会上那些承受不了的高管，为什么会选择自杀。问题集中到你这一点，如同把你聚焦在太阳底下烤，你不拿主意公司就无法运行，你才知道CEO不好当。每天10多个小时以上的工作，仍然是一头雾水，内外矛盾交集。我的人生中并没有合适的管理经历，从学校，到军队，都没有做过有行政权力的“官”，不可能一下子产生出相应的素质，于是左了改，右了又改过来，反复烙饼，把多少优秀人才给烙糊了，烙跑了……这段时间摸着石头过河，还险些被水淹死。
2002年，公司差点崩溃了。IT泡沫的破灭，公司内外矛盾交错，我却无能为力控制这个公司，有半年时间都是噩梦，梦醒时常常哭。真的，不是公司的骨干们在茫茫黑暗中点燃自己的心，来照亮前进的路程，现在公司早已没有了。这段时间孙董事长团结员工，增强信心，功不可没。
大约2004年，美国顾问公司帮助我们设计公司组织结构时，发现我们还没有中枢机构，觉得不可思议。而且高层只是空任命，也不运作，提出来要建立EMT（Executive Management Team），我不愿做EMT的主席，就开始了轮值主席制度，由8位领导轮流执政，每人半年，经过两个循环，演变到今年的轮值CEO制度。也许是这种无意中的轮值制度，平衡了公司各方面的矛盾，使公司得以均衡成长。轮值的好处是，每个轮值者在一段时间里担负了公司COO的职责，不仅要处理日常事务，而且要为高层会议准备起草文件，大大地锻炼了他们。同时，他不得不削小他的屁股，否则就得不到别人对他决议的拥护。这样他就将他管辖的部门，带入了全局利益的平衡，公司的山头无意中在这几年削平了。
经历了8年轮值后，在新董事会选举中，他们多数被选上。我们又开始了在董事会领导下的轮值CEO制度，他们在轮值期间是公司最高的行政首长。他们更多的是着眼公司的战略，着眼制度建设；将日常经营决策的权力进一步下放给各业务运营中心、区域经理，以推动扩张的合理进行。这比将公司的成功系于一人的制度要好。每个轮值CEO在轮值期间奋力地拉车，牵引公司前进。他走偏了，下一轮的轮值CEO会及时去纠正航向，使大船能早一些拨正船头，避免问题累积过重不得解决。
