早在2010年4月，华为就已经成功晋升为全球第二大电信设备运营商。作为世界亚军，和仅仅作为中国冠军，所面临的竞争压力自然不一样。在过去，华为可以通过“农村包围城市”的策略，通过在企业内部推行“狼性文化”，培养更多的敢死队员，深入第三世界的“不毛之地”，以低成本、高效率、强执行的方式去跑马圈地，从而实现“以空间换时间”的战略目标。但现在华为年收入已经突破300亿美元，接下来必定要在成熟市场与传统国际巨头展开遭遇战与肉搏战。身份的转变，自然意味着竞争战略要转变，由于已经登上了世界的最高舞台，华为就必须完成由过去单纯跟随者向未来领导者这一思维定式的转变，要完成这一转变必然要对公司最高决策机构与决策机制作出调整。
这一信息也在《一江春水向东流》中有了充分表达。在信中，任正非着重强调了华为为什么要选择“轮值CEO”。那就是华为已经超越了一个封闭世界所能达到的极限状态，开始与多变、开放的外部世界建立了更深的利益联系。
换句话说，华为繁荣与衰败已经与整个世界、整个行业的繁荣与衰败休戚相关。要在如此复杂多变的环境下，对未来方向作出准确判断，单靠一个人的智慧肯定不够，一定要动用群体的智慧。
点评人：杨曦沦奥运品牌学者、品牌资产管理专家，著有《奥运品牌模式》、《CEO品牌之道》等。通过对奥运品牌全球化运作的研究，提出了“外部关系内部化、内部业务外包化、局部利益整体化、整体利益分享化”的“品牌化组织”概念，为企业的可持续发展的制度设计提供了新的视角。
柳传志：给杨元庆的一封信
元庆：
来香港后，虽然任务繁重，但对你的情况仍不放心。自我检查后，觉得这几年和你沟通少，谈的都是些你要解决的具体问题。客观原因是你和我都忙，主观原因是没有特别注意我们之间沟通的重要性。我想利用边角或休息时间写信给你，用笔谈的方式会比较冷静，但我也不想很正式，只是拿起笔想到哪儿就写到哪儿，还是自然感情的随意流露，未必就逻辑性、说理性很强。一次谈不完，下次接着再谈。
我喜欢有能力的年轻人。私营公司的老板喜欢有能力的人才主要是为了一个原因——能给他赚钱，有这一条就够了。而国有公司的老板除了这一条以外，当然希望在感情上要有配合。
联想已经是一番不太小的事业了，按照预定的计划将发展到更大。此刻不对领导核心精心加以培养，将来的一切都是空话。
那么我心目中的年轻领导核心应该是什么样子呢？
一要有德。这个德包括了几部分内容：首先是要忠诚于联想的事业，也就是说个人利益完全服从于联想的利益。公开地讲，主要就是这一条。不公开地讲，还有一条就是能实心实意地对待前任的开拓者们——我认为这也应该属于“德”的内容之一。
在纯粹的商品社会，企业的创业者们把事业做大以后，交下班去应该得到一份从物质到精神的回报。而在我们的社会中，由于机制的不同则不一定能保证这一点，这就使得老一辈的人把权力抓得牢牢的，宁可耽误事情也不愿意交班。我的责任就是平和地让老同志交班，但要保证他们的利益。另一方面，从对人的多方考核上造就一个骨干层，再从中选择经得住考验的领导核心。
另外，属于“才”和“德”边缘范围的内容是，年轻的领导者要无私，对自己严格要求，对合作伙伴要大度和宽容，具有卓越的领导能力，还能虚心看到别人的长处，不断反省自己的不足等——这些优良品质才能使人心服。
你知道我的“大鸡”和“小鸡”的理论。你真的只有把自己锻炼成火鸡那么大，小鸡才肯承认你比他大，当你真像鸵鸟那么大时，小鸡才会心服。只有赢得这种“心服”，才具备了在同代人中做核心的条件。
当然，在别的国有企业，都是上级领导钦定企业负责人，下面一般都心不服，所以领导班子很难团结。我如果不提前考虑这个问题，而像一般国有企业一样到时候再定，也不是过不去，只不过在联想进一步发展时，可能在班子问题上留下隐患。
我是希望朝这个方向去培养你的。当你由CAD部（主要代理惠普产品）调到微机事业部，并在当年就把微机事业部做得有显著起色时，我的心中除了对事情本身成功的喜悦以外，更有一层对人才脱颖而出的喜悦。在你开始工作后不久，诸多的矛盾就产生了。我是坚决反对对人求全责备，如果把一切其他人得到的经验硬给你加上去，会使得你很难做。我们努力统一思想，尽量保证公司环境对微机事业部的支持。事实证明了你的能力和不达目的誓不罢休的上进精神。
当事情进展到这一步，我应该更多地支持你发展优势，同时指出你的不足，让你能上更高的台阶。而你在这时候，应该如何考虑呢？我觉得应该总结出自己真正的优点是什么，自己的弱点是什么，到底联想的环境给了你哪些支持（这能使你更恰如其分地看待自己的成绩），主动向更高的台阶迈进要注意什么。
当我心中明确了将来作为领导核心的人应该具备的条件以后，我对你要做的事是：第一，加强对你的全面了解，你自己也要抓住各个机会和我交流各种想法，不仅是工作上的，而且应该包括方方面面的。第二，加强和你的沟通，使你更了解我的好处和毛病，性格中的弱点——“后脑勺”的一面，这才能产生真正的感情交流。第三，互相帮助，但更多的是我用你接受的方式指导你改正缺点，向预定的目标前进。
以上的部分是我用了星期六的一个钟头和星期日的一个钟头写的。马上我又要外出了，我想信就写到这里。下面是我想从你那里得到的信息：第一，你是不是真有这份心思吃得了苦，受得了委屈，去攀登更高的山峰？第二，你自己反思一下，如果向这个目标前进，你到底还缺什么。
1986年，杨元庆毕业于上海交通大学计算机专业，同年进入中国科技大学研究生部深造。1989年，杨元庆毕业，只是因为毕业之后必须要找一个工作，自己又不太喜欢在研究所里搞研究，而适逢联想第一次公开向社会招聘员工，于是杨元庆进入联想。
同年被录用的郭为一进公司就被任命为公关部经理，而杨元庆进公司前三年一直默默无闻。三年后，柳传志宣布任命杨元庆为公司CAD部（计算机辅助设备部）总经理，代理销售惠普公司的绘图仪。
自其上任后，该部的销售业绩每年均以超过100%的速度增长，两年后，杨元庆离开CAD部时，它的销售额从3000万元增加到了3亿元。杨元庆有一种过人的智慧，但却不善于与人沟通，当时联想有许多聪明机敏、善于表达的年轻人，但柳传志对杨元庆却另眼相看。
1994年联想成立微机事业部，柳传志劝住了想“出国深造”的杨元庆，把研发、生产、销售、物流供应和财务运作大权全部交给了他。杨元庆的业绩蒸蒸日上，但是跟其他人的冲突也日益激烈，为此，柳传志严厉地要求他学会妥协，并写了这封信给他，坦诚地讲出了自己看法，表示将以“未来核心领导人”的标准要求他。
【人才标准】：阐述选拔人才的标准，德才兼备
企业所需的优秀人才，应是德才兼备的人才。有德无才是庸人，有才无德是小人。这两种人都不堪大用。而如果以选拔接班人、延续一个良好的团队为目的，那么德才兼备这个标准就更加重要了。
柳传志有他独特的人才理论，他说：“小公司办事，大公司办人。”一个成功的企业家首先应该是识人、选人、知人的专家，在经营和管理人才方面具有高超的智慧。柳传志的成功，就是得益于对接班人的选定和一个可持续发展的团队的组建，这是当代很多企业家无法企及的。
信中，柳传志谈了自己对德才兼备的理解，表露了他心目中的接班人应该具备的条件。“德”指的是事业心与责任心，要把联想的事业当成命来做，能实心实意地对待前任。“才”指的是要有很强的学习能力与工作能力，要掌握一定的科学技术，有着分析、解决问题的能力，心胸要宽阔等等。
通用电气前CEO杰克·韦尔奇曾说过：“首选有德有才的人委以重任；其次是用有德、可以通过学习提高才能的人；最不能用的是有才能但品德低下的人。”企业不论是要选择接班人还是组建团队，对人才的要求从根本上就是德才兼备。
一家企业的接班人其实面临着两方面的问题：一个是如何对待创业元老，如何保证他们的利益，让他们自愿地、平和地交班；一个就是如何打造一支高效的团队，跟自己一起冲锋陷阵，延续事业。柳传志的“德才兼备”的标准，其实也适用于后者。
【才能培养】：团队领导人个人才能的培养
在信中，柳传志是以一个“前辈”而不是上级的语气去警示杨元庆的。他提到一些隐秘的话，指出自己正是以“团队核心领导人”的标准来要求杨元庆的，既包含着对杨元庆的赞赏，又满含期许，希望他能更加完善自己，成长为一个合格的团队领导，接好自己的班。
杨元庆个人的工作能力是毋庸置疑的，在他出任联想电脑公司总经理的第一年，联想自有品牌电脑就销售出4.2万台，跻身于中国市场三甲之列，时年杨元庆只有29岁。他也因此被中国各界誉为“销售奇才”、“科技之星”。
然而，要做一个团队的核心领导，就不能仅仅是一名“闯将”，还必须让整个团队“心服”，这就对个人提出了更高的要求。在信中，柳传志讲了大鸡小鸡的理论，如果要想获得团队中其他成员都认可的优势，就需要比他们高出许多许多，包括能力、心胸。
一家企业的接班人，如果仅仅靠上任指定，而自己不能服众，不能得到整个团队发自内心的认可，是很难团结整个班子、做出更大的成绩的。这也是很多企业接班人“守家业难”的根本原因，试想，团队成员对自己的核心领导阳奉阴违，又怎么能发挥出同仇敌忾的战斗力呢？
因此，团队的核心领导个人才能的培养至关重要。从一个出色的团队成员，到一个卓越的核心领导，绝不仅仅是靠出色的业绩就能完成这个质变的。个人的人格魅力、品性等等，都是需要用心锤炼打磨的。
【指出不足】：指出杨元庆提升的路径和方式，要顾大局，重集体
在信中，柳传志指出了杨元庆不足的地方，指出他跟同事们之间存在着诸多的矛盾。杨元庆有很多地方让柳传志欣赏，比如他的执着坚定、面对挑战时的满腔激情等等。但是，杨元庆的固执己见以及和他的前辈们之间的种种争端，也给柳传志带来了不少麻烦，他不得不夹在中间做“和事佬”，按下葫芦浮起瓢，为协调杨元庆和其他人的关系而搞得身心疲惫。
为此，柳传志决定告诉杨元庆一个道理：在大多数情况下，绝对公正并不一定是最好的选择，妥协和富有弹性才更加智慧。对于饱经风霜、富有智慧而又修炼到极致的柳传志来说，做到这一点游刃有余，而要让杨元庆沿着这条路径提升自己，则不是一件简单的事，除了自己的苦口婆心，还要看杨元庆的悟性。
顾大局，重集体，团结整个团队，是一个团队的核心领导应该掌握的最精妙的艺术，什么时候把妥协和弹性的分寸拿捏到恰到好处，这个领导人也就达到了炉火纯青。显然，这个时期的杨元庆，才是柳传志刚刚入门的弟子。
柳传志的一连串问句，其实是对杨元庆的一系列提点。师傅领进门，修行在个人，杨元庆能否领会妥协和大局的意义，对他今后的发展至关重要。柳传志在信中，提出希望能够彼此袒露心扉，加强沟通和了解，他对杨元庆的器重和爱护之心，可见一斑。
联想是一家“不是家族企业的家族企业”，柳传志作为上一辈的创业者，不仅非常希望自己的接班人能够把联想的事业发扬光大，同时也希望自己的继任者跟自己感情上也能合拍，因此，他对核心领导人的培养是花了很大力气的，他对杨元庆的谆谆教导与殷切期望，就是这种心情的生动写照。
杨元庆其实是很感激柳传志当年的一番苦心的。这使得他俩在以后多年的打拼中，一起承受风浪，亲如父子。2004年，杨元庆曾说过这样的话：“如果当初只有我那种年轻气盛的做法，没有柳总的那种妥协，联想可能就没有今天了。”柳传志始终做着杨元庆坚强的感情后盾。
对于我们国家的企业来说，人情练达更是一门大学问，什么时候应当秉公持正，什么时候应当妥协，需要领导人发挥最大的智慧。做企业就是做团队，就是做“人的工作”，这是这封信给我们的另一启示。
左志坚点评：企业交接班是一场大考
未来5～10年内，中国将有几百万企业完成交接班传承，比如在湖南，22家上市的家族企业中，15家企业的现任掌舵人年龄超过50岁，接班之事已迫在眉睫。未来几年，全国范围内需交接班的企业其数量之多、时间之紧，在世界企业传承史上是罕见的。形势逼人，在接班大考中如何规避风险完成转型，是非常考验企业家智慧的。
这面旗帜应该交给谁？传内不传外？传男不传女？
企业不是帮派，但在选接班人的问题似乎比帮派更困难。企业家要考虑的不只是血缘关系，还要综合评定接棒者的品格、能力、气度、利益等指标。
杰克·韦尔奇曾说：“对领导能力最后的考验就是看企业能否获得持久的成功，而这需要不断地培养接班人才能完成。”交接班是企业的一场大考，领头羊的选择必须慎之又慎。
