最大的敌人是自己
执行力越强，如果犯了错误，毫无疑问，这个错误的危害就越大。一个士兵犯了错误，可能会在战役中受伤，甚至失去生命，但这都是一个人；如果一个连长犯了错误，可能会影响一次战役和上百人的生命。那么，马云会不会犯错误？
阿里有没有自我纠正的能力，避免那个看起来还没出现的不可收拾的危机？
在我看来，马云最为可贵的，是他出身于草根，所以他有一种空碗精神，能合作和兼听，能从实际出发，尊重常识和客观规律。这些在他创业时期，表现得非常突出。虽然常常坚持己见，但往往可以兼听多种意见，看到硬币的另一面，在矛盾的对立统一中，找到自己坚持的依据。当然，可贵的是，他能够颠覆自我。
马云说：“几年前在一次新闻发布会上，有两个老外化妆成记者，突然向我扑了过来。他们怒气冲冲地说，我要抗议！反对淘宝上卖鱼翅。当时我也很冒火，但最后承诺我个人不吃鱼翅。后来我们就在淘宝上封杀鱼翅，阿里巴巴上不能卖鱼翅。这个政策，得到年轻人的支持，也得到了网友的支持，业界也给予了高度评价。如果你希望你的企业有未来，就请关心环境，关心社会，这个企业才能走得远。”制定公司政策不是为了取悦员工、取悦客户，是为了做正确的事。
我看过一个关于阿里集团客户的故事，有个客户想做一个“爽一下”的广告，具体记不清了，好像是放一个天安门啥的，其实这种客户我也见过不少，今天我们也可以看到很多电视广告，都是大啊，豪啊之类的。阿里的人劝告说这种广告的效果不好，但是客户执意不听，最后火了，说钱是我出的，你们就让我“爽一下”撒！事实上，最后的效果可想而知。
人不是天，不是圣人。人做事肯定有主观的一面，但是要想做成事，就必须尊重客观的规律。所以说，人成功的过程，就是克服自己的主观，就是一个自我颠覆的过程。有这样一句话，听起来很励志，“如果改变不了世界，那就改变自己”。其实，在我看来，要想改变世界，必先改变自己。这个客户主观上爽了一下，客观上离成功远了一步。
颠覆自我，首先要认错。往往很多人好面子，不肯认错。马云不然，他大方地承认自己错过，也曾多次谈过关于失败的话题。他说：“互联网上失败一定是自己造成的，要不就是脑子发热，要不就是脑子不热，太冷了。”他还说，“我觉得网络公司一定会犯错误，而且必须犯错误，网络公司最大的错误就是停在原地不动，最大的错误就是不犯错误。关键在于总结、反思各种各样的错误，为明天跑得更好，错误还得犯，关键是不要犯同样的错误。”
马云也不是百战百胜，马云不介意否定自我，马云坦承十年来失败比成功多，第一次扩张马云失败过，雅虎中国马云失败过，招财进宝马云也失败过。而如果按马云的说法，最大的失败就是放弃。那么，马云其实还失败了很多次。
在中国黄页和外经贸的事业风生水起之时，也为了坚持理想而决然地放弃。当然，也有很多失败，其实是无可奈何。谈到早年经历，马云说：“在5年的教书生涯中，我一直梦想着到公司工作，比如饭店或者其他什么地方。我就是想做点儿什么。1992年，商业环境开始改善，我应聘了许多工作，但没有人要我。我曾经应聘过肯德基总经理秘书职位，但被拒绝了。”
今天，我们看到的是马云的成功。而他在每次决策前，都是征求各方的意见，即便是站在所有人的对立面，他也会坚持自己的选择，这并不意味着他比别人高明，也不意味着他不重视别人的意见。恰恰相反，在这种征求意见中，他看到了另外一面，他了解到硬币的另一面，这让他看问题更加全面一些，让他更有敬畏感。马云多次表达这种观点：如果重新再来一次，也承认不会重复成功，今天的成功，只是幸运。
正是这种不断地颠覆自我，让马云能站在更全面的角度理解他面对的问题。事实上，既然有了平常心和洞察本质的能力，为什么不能反对自己呢？如果自己是错的话，反对自己，只会让自己得益，又有何不可？
案例1·大撤退
马云是人，不是神。他自己也坦然承认犯过很多错误，承认做企业犯错误不可避免，并把这些错误当做宝贵财富。马云说过：“几年来我们犯过好多错误，这些错误别人做也要一一犯过，这些错误就是我们的财富。”
阿里巴巴创业早期，马云有过重大决策失误，那就是过分追求国际化和过早实施海外扩张。2000年，高盛和软银的2500万美元到位，马云决心大干一场，阿里巴巴把摊子铺到了美国硅谷、韩国，并在伦敦、中国香港地区快速拓展业务。2000年曾被当作阿里巴巴扩展海外市场的关键年。1月份孙正义的2000万美元到账，2月份马云就率队杀到欧洲。“一个国家一个国家地杀过去，然后再杀到南美，再杀到非洲，9月份再把旗插到纽约，插到华尔街上去：嘿！我们来了！”这是当年马云的豪言壮语。
马云说过，阿里巴巴一开始就是一个国际化的公司。这是千真万确的。
正因为国际化，正因为阿里巴巴同步推出了英文网站，才使阿里巴巴迅速获得国际声誉，迅速获得海外媒体的关注，这对于创业初期无钱无名的阿里巴巴很重要，以至于在相当长的时间里，阿里巴巴处于“墙内开花墙外香”的状态。
然而国际化是一把双刃剑。过分、过早追求国际化更是对阿里巴巴的严重伤害。
为了适应国际化的要求，阿里巴巴一开始就把总部放在了香港地区（后来也一度放在上海）。阿里巴巴的香港总部很快就发展到几十人，其中有来自跨国公司的高级管理人才，也有出身美国名牌大学的国际化人才，他们用美元发放的年薪都在6位数之上。
互联网技术发源于美国，最好的技术人才都集中在硅谷。阿里巴巴为了打造世界一流网站，把它的服务器和技术大本营都放在了美国硅谷。2000年5月，马云成功地挖来了雅虎的搜索器之王——吴炯。靠着吴炯的帮助，阿里巴巴的美国研发中心很快聚集了许多硅谷的顶尖技术高手。美国中心人数最多时有20多名，他们的开销比杭州总部200多人的开销多好多。
为了占领世界大市场，继我国香港地区、美国之后，阿里巴巴又建立了英国（欧洲）办事处和韩国办事处。阿里巴巴的韩国网站是一个合资公司，不仅推英文网站而且还推韩文网站。而阿里巴巴的台湾地区网站，日本以及和澳洲的网站都在积极筹备中。
阿里巴巴就这样拉开了向全世界进军的阵势。在世界各地遍插红旗的感觉的确很爽。可惜当时的阿里巴巴还不具备走向世界的实力，它向海外扩张的战略整整早了5年！
马云和阿里巴巴的高层当初为什么会做出这样国际化的一个战略？马云说：
“互联网上失败一定是自己造成的，要不就是脑子发热，要不就是脑子不热，太冷了。”刚刚拿到2500万美元投资的马云是不是有点头脑发热？
香港地区的网站，还有美国、欧洲、韩国所有这些网站每月的花销都是天文数字，而所有这些网站又都是只出不进没有一分钱收入。阿里巴巴的海外扩张始于2000年2月，止于2001年1月。在这一年时间里，阿里巴巴每月烧掉近100万美元。吴炯后来回忆时说道“：当时钱烧得够凶的。”
到2000年年底互联网泡沫破裂时，阿里巴巴的账上只剩下700万美元了。按当时的烧钱速度只能坚持半年多。
在2000年1月之前，没有钱的阿里巴巴也吸引了一些国际化的一流人才，例如蔡崇信和雷文超。那时吸引人才，靠的是马云的个人魅力，靠的是阿里巴巴概念的力量，当然也靠股权。2000年1月之后，有了钱的阿里巴巴，开始大规模招兵买马。这次吸引人才，以上3条都靠，但也靠高薪。
马云1997年夏天就认识了吴炯。1999年10月，马云就邀请吴炯加盟。到了2000年4月，马云打电话给吴炯“：我现在有钱了。拿到这笔钱，最想买的是技术。我能想到买技术的地方是硅谷，想在那开一个研发中心，第一个想到的就是你。”
不到一个月，马云把这个雅虎搜索器之王招至麾下，请吴炯出任了阿里巴巴的CTO。
到了2000年的年中，阿里巴巴已经组建了一支超豪华的团队阵容。阵容之强大盖过了当时国内所有的网站。那时阿里巴巴可谓战将云集，精英荟萃。不要说在香港地区以及美国办事处，就是在杭州总部，来自500强跨国公司和世界知名大公司的高管随处可见，世界级的网络高手随处可见，黄头发蓝眼睛的外籍员工更是随处可见。
可以说，2000年的阿里巴巴是中国国际化最彻底、国际化人才最集中的互联网公司。这些国际化人才给阿里巴巴带来了什么？这些国际化精英在阿里巴巴的命运如何？平心而论，这些国际化的精英对于阿里巴巴的贡献是不能忽视的。没有蔡崇信，阿里巴巴财务的透明和国际化是不可思议的；没有2001年从GE（通用电气）引进的COO关明生，阿里巴巴管理的现代化和规范化是不可思议的；没有吴炯，阿里巴巴技术的国际领先水平也是不可思议的。
当然，大量国际化人才的涌入也给阿里巴巴带来了许多问题，如文化冲突、不熟悉本土市场、未能全部发挥作用。最重要的是难以承受的人力成本压力，当时一个美国雇员的工资是杭州雇员的十几倍。可以说，阿里巴巴千辛万苦融来的2500万美元风险投资，大半用来给国际化人才发工资了。阿里巴巴每月近100万美元的消耗主要用于此。这是阿里巴巴的不能承受之重！它几乎置阿里巴巴于死地！
马云后来总结道：“钱太多了不一定是好事，人有钱才会犯错啊！阿里巴巴犯过许多错，最早一个是在创办时，因为全球化的概念，所以就认为公司要设在美国，于是跑到硅谷。结果找来的员工，愿景、思路、想法都不同，实在无法做事。不到一个月，发现这是个错误。即使有全球眼光，也必须取胜本土。换句话说，在中国也能创造一个世界级的顶尖公司。这一个月，我们是有损失，但得到的比损失的多，至少我们懂得了全球化。所以我们买的是犯错的经验，这是阿里巴巴的价值。”
马云和阿里巴巴为2000年的错误决策付出了惨重的代价，这个代价反映在金钱上就是2500万宝贵的风险投资烧掉了一多半。
2000年年底，持续了3年的互联网第一波浪潮突然从峰顶跌入峰谷，持续了3年的互联网泡沫终于破灭了。从2000年4月3日开始，美国的Nasdaq股票开始狂跌，到了年底，中国的网站开始纷纷倒闭。互联网的冬天来临了。2001年年初时，阿里巴巴的资金链已经接近断裂。盲目扩张、盲目招人、盲目国际化的结果必然导致被迫收缩，撤站裁员！
马云终于明白：“有多大的服务能力就做多大的事。”
为了活着，为了活得长一点，阿里巴巴的当务之急是开源节流。首先是节流，是控制成本。于是撤站裁员，全面收缩就是必然的选择。然而做出这样的决定不是件容易事。
“冬天的时候，我们犯了很大的错误。一有钱，我们跟任何人一样，我们得请高管，我们得请洋人，请世界500强的副总裁。我们请了一大堆人。可最关键的时刻又要作决定请他们离开。我们清掉了很多高管，这是最大的痛苦。就像一个波音747的引擎装在拖拉机上面，结果拖拉机没飞起来，反而四分五裂。但我们如果当时不做这样的手术，可能阿里巴巴就没了。”事后马云如是说。
可见，这是个极其痛苦的决定，也是一个生死攸关的决定。如果当时不能当机立断，阿里巴巴就会成为无数倒闭网站中的一个！
于是，在2000年1月召开的阿里巴巴的“遵义会议”上，马云和决策层作出了三个“BTOC”的战略决策：Back TO China（回到中国），Back TO Coast（回到沿海），Back TO Center（回到中心）。所谓“回到沿海”是指将业务重心放在沿海六省，“回到中心”是指回到杭州。正是这次会上，第一次确认杭州为阿里巴巴总部。
决定是困难的，执行更加困难。在这个关键时刻，来了关明生。关明生比马云大十几岁，有16年GE高层的宝贵管理经验。当马云、蔡崇信、吴炯为大裁还是小裁而犹豫不决时，关明生果断地说：要杀就杀到骨头！当马、蔡、吴都下不去手时，关明生坚决地说：“这个恶人我来做！”
于是2000年1月底，刚刚上任阿里巴巴COO的关明生，挺身而出，一场空前惨烈的大封杀开始了。一场于危境之中拯救阿里巴巴的战役打响了！
关明生在一天之内，就把美国的团队从40人减到3人，他相继关闭掉了香港、北京、上海的办事处，以避免继续支付高昂的租金。关明生同时宣布，留下员工工资减半但期权加倍，由此也沉淀一批对阿里巴巴长期看好的员工。短短3个月后，阿里巴巴每个月的运营费用就从200万美元缩减到50万美元，按照这样的烧钱速度，阿里巴巴还可以存活18个月。这让阿里巴巴赢得喘息时间。
关明生亲口讲述：
“我是2000年1月6日到杭州的，1月8日就上班了。”
当时阿里巴巴剩下的钱只够烧半年的了。阿里巴巴的“遵义会议”决定实施3个“B TO C”战略。
