5.因人巧解
常言道："对症下药"，"一把钥匙开一把锁"。同样，解决矛盾必须因人而宜、因事制宜，针对人、事、物构成矛盾所表现的动态性、客观性、特殊性、复杂性、反复性的特点，根据不同情况、不同对象、不同场合，恰当地运用批评教育、谈心帮助、启发反思、情理灌输、组织措施等多种方式方法，让闹矛盾的双方都能体会到自己有什么错误，应承担什么责任，应明确什么态度，真正使"忠言"顺耳，"良药"可口，解决矛盾，双方口服心服。总之，正职主管在处理矛盾冲突时，就好比是一个乐队的指挥，要善于在嘈杂的音响中，准确无误地辨明每个乐器的音质、音色、音调，巧妙自如地进行调试、组织，从而奏出和谐、悦耳、动听的交响乐章。
6.适当冷解
在涉及副手思想作风方面的问题，特别是问题暴露还不明显、不充分，是非难以一时弄清楚时，必须采取等一等、看一看的冷解方法，待是非弄清楚了再作稳妥处理。否则，情况不明，证据不足，一触即跳，一谈就崩，不仅解决不了问题，反而容易造成新的矛盾。此外，在副手中，如果矛盾已经积累较多，双方已经互相猜疑提防的情况下，对他们的矛盾简单地就事论事地进行处理，只能治标而不治本。因此，必须进行冷处理，通过大量艰苦细致的思想沟通，开展必要的批评与自我批评，让双方逐步提高认识，自我消化矛盾。
三副职主管的配合艺术
副职主管直接受正职主管的领导，是被领导者，同时作为一个部门分管工作中的负责人，也同样是一名主管。这种双重的位置，决定了副职既要甘当配角，服从领导，又要履行职责，主动开展工作，这就不能不讲点工作方法和配合艺术。
1.注意换位思考
行为受思想支配，正确的行为离不开正确的思想。副职主管要配合好正职开展工作，必须跳出副职的思维定势，善于换位思考，设身处地地站在正职的角度考虑问题，以使自己的思想更成熟，看问题更全面，把握事物更准确。
首先，不得过分要求，不让正职主管为难。副职往往有三种心理要求，一是分管更多；二是让所分管范围的下属感受到自己的惠顾和威信；三是让主管认识到自己分管的工作的重要和自身价值。正职处在总揽全局的位置，各个部门、各类人员都要关照到，才能保证整个部门的均衡。副职如果一味强调所分管的工作重要而要特殊照顾，一味溺爱所分管范围的"下属"而为其争名争利，一味考虑自己的实际问题而提过分要求，就会让正职很为难。因此，副职不能把自己的思想囿于所分管的工作和所分管范围的下属及个人那块小天地，而要拓宽视野，进行换位思考，设身处地为正职着想，做到不提让正职为难的问题。
其次，自觉理顺情绪，不使正职犯难。一般地说，正职对副职提出的意见和方案都是很重视的，只要正确的、对单位建设有利的大多会被采纳。但这并不是说对副职提出的所有意见，正职都要采纳。即使是很正确、很有见地的意见，也还有时机是否合适、条件是否具备等因素。对副职提出的意见，正职要站在全局的角度和对诸多因素综合权衡后才能做出决定。正职如不采纳副职的意见，一般总是经过慎重考虑后做出的决断，是万不得已而为之。在这种情况下，如果副职再固执己见，或闹思想情绪，用消极的态度去执行正职的决定，就会使正职主管犯难。在实际工作中，正副职之间有意见分歧是十分正常的，有了意见分歧就需要正确处理。作为副职，要主动检查自己的意见是否正确、时机是否对头，要站在正职的角度想一想，如果是自己的意见不对或条件不具备，就必须及时回到正职的意见上来，自觉理顺思想情绪，并且以积极的态度去执行正职的决定。
再次，注意当好"后卫"，设身处地去为正职解难。在工作中，经常会有一些特殊情况和棘手问题困扰着正职。这时，副职要主动为正职排忧解难，当好"后卫"。在工作过多时，经正职许可，要主动承担一些任务；在遇到棘手问题时，要主动将困难揽过来，不分你我，大胆解难；在正职处在矛盾焦点上，一时难以解脱时，副职要主动出面，为正职"挡驾"。同时，对正职理应解决的实际问题，副职也要主动帮助解决。正职同常人一样，也有一些个人实际问题需要解决，但因处于正职位置上不便开口，在这种情况下，副职要主动关心，并在政策条件许可的范围内帮助解决。对正职既不要搞特殊照顾，去帮倒忙，但也不能漠不关心。帮助正职解决一些应该解决的问题，这同帮助解决其他干部和群众的实际问题一样，也是副职分内的事。
2.职责到位
正职需要的是有思想、能干、肯干、遇事不推诿、不耍滑的得力助手，而不是唯唯诺诺的"庸人"和躲躲闪闪的"滑人"。副职要不负正职的重望，为当好称职的助手在所不辞。
（1）立足本职，全力为正职助跑
正职负责部门整体建设目标的运筹、决断和指挥，副职则担负着其中某些方面的工作任务，只有把副职的工作做好了，正职整体目标的实现才有可靠保证。因此，副职做好本职工作，就是对正职工作的最好支持。许多当副职的都有这样一个心理：很想和正职处好关系，也很怕处不好关系，担心正职对自己不满意。其实这种担心大可不必。副职和正职都是部门的领导者，有着共同的目标和责任。副职按照自己的工作职责和分管的工作，把自己的本职工作做好，在其位，行其政，负其责，用其权，工作到位，就是对正职最实际的支持。副职要高度负责地做好所分管的工作，以充分发挥自己的优势，发展自己的特长，创出最佳绩效，真正成为正职实现整体目标的得力助手。
（2）积极参与，为正职献计献策
正职承担着集中"集体"智慧做出决策的责任，副职作为领导班子的一名成员，在集体决策活动中，要对每项需要集体决策的工作进行理性思考，敢于发表自己的意见和建议。特别是对自己分管工作方面的问题，有详细分析的意见，既提出问题，又有解决问题的方案。遇有意见分歧时，坚持从全局出发，不能刚愎自用。一旦形成决议之后，不管与自己意见是否相符，都要不折不扣地执行。
（3）协调关系，为正职排忧解难
副职在部门中处于一个比较特殊的位置上，应该起到联系左右、承接上下的作用。因此，要及时地、满腔热情地做好方方面面的协调工作，为正职开展工作创造一个良好的环境和条件。无论是领导成员之间，无论在工作方面、交往方面还是思想感情方面，都应及时进行协调，化解矛盾，增进友谊。尤其是涉及到领导班子内部，或者直接涉及到包括正职在内的领导有什么意见或误解，副职在负责协调和解释方面更具有特殊的作用。
3.主动配合
部门里的副职是主管的助手，是配合主管做管理工作的，是负有一定责任的，而不是监督者和旁观者，因此，副职除做好应负责的工作外，还应主动承担起主管照顾不到或遗漏的工作，即俗话说的"补台"。它包括：
（1）决策补遗
正职做出的决策也凝聚着副职的才智，而许多有益的建议是通过副职的补遗而使之完善的，副职的决策补遗作用主要有以下几方面：
①决策前建议，促成主管意图。在一些事关全局的重大问题上，副职有责任为正职的决策提出建议，特别是要对自己分管的工作提出建议，供正职决策考虑。如果考虑得比较周密，建议比较合理，正职采纳了这些合理化建议，转化为主管意图，副职就在决策上发挥了重要的助手作用。
②决策中发言，影响领导意图。在集体决策中，正职与副职的地位是平等的，都有一票表决的权利，副职要用足、用好这一票的权利，对考虑成熟、符合实际的见解、建议要大胆直陈，争取集体表决时被采纳；对一些不理解、不赞同的意见，要勇于进谏，深入剖析这些意见的问题所在，争取班子成员加深对这些不利因素的认识。副职主管在集体决策中充分发挥自己的作用，就是对正职最好的支持和补台。
③决策形成后，完善领导意图。正职的决策意图初步形成，只要没有原则性问题，副职应当支持并服从，同时还要积极完善主管意图。一是要凸显领导意图。副职要把正职意图的着重点强调出来，使领导意图更明确，更清楚。二是修饰领导意图。正职可能在某个问题上只形成一个基本思路，或者可能在决策过程中偏重于某个问题的若干方面，不够系统和完整，或者有个别因素、个别方面、若干问题没有考虑进去，副职就要积极予以补充，使之连贯、系统，把正职没有考虑到或者没有考虑充分的问题补充进去，从而形成一项完整的决策。三是升华正职意图。科学的决策需要正确的理论来指导和支撑，只有上升到理性，才是科学的决策。正职可能对具体事情的决策考虑较多，或者出于经验性思维，来不及在理论、政策上加以阐述，副职应该为正职的决策进行理性的注解，使其具有相应的高度和深度。
④决策公布后，贯彻领导意图。决策一旦公布实施，副职要坚定不移地带头贯彻执行，把正职的意图落实到各项工作之中。对执行决策中的有效做法，副职应当及时总结、推广；对执行中发现的一些新情况、新问题，副职应当及时向正职反映，与正职一道完善决策，保证实施的效果。
（2）工作补正
副职在开展工作中处于一个特殊的位置，既是主管，又是被管者；既是决策参与者，又是决策执行者；既要在一定范围内唱主角，又要当配角、做副手。这种特殊位置和角色职能，决定了副职在工作中的特殊作用。
①执行过程中要服从而不盲从。服从是原则、是制度，服从、配合、支持正职主管工作，是副职不可推卸的职责。副职即使资格再老、功劳再大、年龄再长、能力再强，也不能成为不服从正职的理由。但是，并不是不讲原则地无条件服从，服从也不等于盲从、惟命是听。对待决策中的失误，不能因为是已经决定的或者是正职拍板的，便将错就错进行下去，而应及时提出补救措施和纠正的办法；对待工作中出现的问题，副职绝不能冷眼旁观，听之任之，或者不负责任地把问题推给正职，坐等正职处理；对待工作中遇到的困难，副职也不能绕道走，把矛盾上交，将皮球踢给正职。只有抱着积极负责的态度，从工作出发，敢于和善于向正职进言，才能有利于工作，有利于事业。
②落实过程中要敢为而不妄为。权力是主管履行职责、完成任务的必要条件，公司赋予权力是让主管干事的。但在实际工作中，一些副职因为有这样那样的思想顾虑，往往表现为主动性不够、积极性不高、放不开手脚，一些该拍板的具体事情也要等正职表态。副职要敢为，就是要在坚持原则的前提下，在自己的职责范围内大胆工作，积极地、创造性地落实正职和班子的决策，对决策中考虑欠周全或者没有涉及到的地方，副职在落实过程中要结合实际，充分发挥主动性和创造性，做一些拾遗补缺和不断完善的工作。但是副职主管毕竟是副职，即使是自己分管范围的工作也不是自己的独立王国，需要正职主管拍板的事情还是应及时请示正职，需要班子讨论决定的事情还是要提交班子集体讨论，不能个人说了算。特别是涉及人、财、物等敏感问题，即使自己可以决定，也应事先征求正职的意见，及时汇报通气，从而赢得正职的支持和信任。
③协调过程中要求共同而不苟同。对于原则性问题要积极寻求共同点。即步调必须一致，对违反原则的任何做法都予以纠正，绝不与之苟同。因为原则下的问题都是关乎整体和全局利益的问题，而非原则性问题，因每位主管解决问题的思路、办法和着重点不同，则可以商量，必要时也可以尊重主管的意见。
（3）讲话补充
有正副职主管同时出席的会议，一般情况下是主管主讲，副职主持或作补充发言。补充讲话多为即席性的，事先没有准备讲稿。善于补充会补得画龙点睛，不善于补充会补得画蛇添足。副职如何做好补充讲话，也很有艺术可讲。简单说来，副职主管的补充讲话应该做到以下五点：
①不重复。补充讲话是对主讲者发言内容的某些方面进行必要的弥补和充实，从而使主讲者的表述更加完整，对工作的安排更加明确，提出的办法更加具体，从而更好地达到会议的预期目的。因此，副职绝对不应把发言当作一种身份、地位的体现，每次都要作个补充发言，只有需要补充时才能补充。如果正职对某项工作的意义讲得还不够透彻，或者对完成任务的标准、要求讲得还不够明确，或者还有某些可行的办法没有讲到，副职应毫不犹豫地加以补充。如果正职已经把所要阐释的事情讲得很清楚、很明白，就没有补充的必要了。即使要作补充，也必须简短精练，力争三五句话解决问题，千万不能重复正职已经讲过的话。
②不矛盾。副职主管的补充发言只能对正职主管的讲话加以强调，而不能与正职的讲话相矛盾。副职补充发言前，一定要理解正职讲话的内容，特别是对完成某项工作的具体要求，要保持统一口径，互相呼应。一般说来，副职的补充发言，对正职安排的工作和提出的要求，只能标准更高，要求更严，不能放宽标准、降低要求，否则，就会使与会者产生懈怠心理，给工作造成被动，影响工作落实的效果。
