3.激发员工的兴奋点
赢得雇员合作的最佳方式之一，是为他们指明一个奋斗的目标和方向。下面就是一个在极端困难的状况下，如何激发人们的事例。
在20世纪30年代，美国一个比较小的宗教组织（到1997年拥有21600名教徒），通过在密苏里州建总部大楼，为信徒激起了一个兴奋点。他们把它叫做“礼堂”，它可容纳数千人，全由信徒捐款建成，而那时美国经济正处于大萧条的谷底。
但是，“礼堂”建好后，该教派却衰落了。如今，它甚至不能保持自己的自然增长率。为何会这样呢？因为“礼堂”一建成，人们的兴奋点就消失了，他们不能有一个可见的目标去追求，教派领导人没能为追随者建立一个可实现的兴奋点。叙述这个非商业的激发兴奋点的例子，是出于两个原因。首先，在第一个兴奋点的目标达到后，必须立即激发起另一个新的兴奋点；其次，目标应是像“礼堂”一样可看得见的。无形的目标太抽象和不明确，普通的成员都会视而不见。
4.工资低会影响干劲，但工资高未必会提高干劲许多经营者认为只要提高工资，工作人员就会认真工作，就会有干劲。其实，事情并没有这么简单。
一位社会学家指出，使人产生干劲的是促进因素与保障因素。前者有促进作用，令人提高工作成绩；后者虽然发挥不了直接作用，但它可以维持工作士气和效率，保证促进因素更易发挥作用。两者是房屋和地基的关系。具有这两种因素，房屋才稳定，只有地基或者房屋是没有用的。
由此可以下结论：工次低会影响干劲，但提高工资未必会提高干劲。也可以说，保障因素具备时，促进因素会起作用，做有内容、适合自己兴趣的工作，完成某项任务，使自己成长等因素都会引发干劲。
5.六分表扬四分批评
要切实履行一个领导者应有的职责，工作成绩好就表扬，不好就批评。要做到该表扬的当面表扬，该批评的明确指明批评点，因为它表明了一个领导对部下行为的评价尺度。假若部下干得出色，而领导无动于衷，干得不好领导也毫无反应，那么，这种麻木不仁的领导是无法带领部下奔向成功之路的。只有当领导的对部下的所作所为做出明确反应，一个单位才能够有一个蓬勃向上的局面。
至于表扬与批评的比例问题，通常表扬稍多点为好。如果批评分量过重，很可能导致消极空气蔓延；而一味表扬，部下则会产生傲气，有的甚至会产生误解，认为领导在给自己戴高帽。一般认为六分表扬、四分批评效果会更好些。当然，这还要看一个单位的问题的多少，以及大家的成熟度如何。但是表扬多于批评不失为一个较理想的管理原则。
6.“告一段落”之时，与部下共同庆贺成功
当工作告一段落之时，如何充分利用新的工作开始之前的时间激励士气，是做好领导者的一门学问。
每当完成一项计划或工作时，一定要召开总结会，沟通成功的经验，提出应该注意的问题。与部下共庆成功，相互激励，这是不可或缺的。这样做不仅是为了部下把下次工作搞得更加出色，而且通过相互沟通，可以进一步强化同甘共苦的情感体验，将成功的喜悦转化成迎接新工作的积极性。
不但应在单位的工作告一段落时辅以激励，对个人的工作也是同样。例如当委托一名部下去做某项工作时，或在他向未曾尝试过的工作挑战告一段落时，作为一名领导者，应和部下单独谈一次，该表扬的表扬，以增强其迎接下一个挑战的信心。
7.少数人的意见才是珍贵的
一位著名的心理学家对多数人与少数人的意见曾做过有趣的实验。他选出8名大学生做实验。先给大家看长短中不同的三根线，再给他们看一根线，问他们这一根线与三根线的哪根线同样长。8人之中7位事前商量好了一致答错误的答案，另一位却没有让他参加事前的协商。大学生们一个接一个地发言：“我认为与这根线一样长。”而让未参与协商的那位最后发言。连续16次不同的实验表明，未参与协商的大学生有12次跟其他7人的错误答案相同或近似。
由此可见，容易影响人的并不是“什么是正确的”，而是“什么是多数的”。
8.做温暖的太阳，不做寒冷的北风
在伊索寓言中有这样一则故事：太阳和北风打赌，看谁能先让行人把大衣脱去。于是太阳用它温暖的光轻而易举地使人们脱下大衣；而北风使劲地吹，行人的大衣反而裹得更紧。
太阳与北风的故事，向我们昭示了这样一个道理：对员工要像太阳那样，用温暖去感化他们，使他们自觉地敞开心扉；如果像北风那样使劲地吹，一味地强制逼压，反而会使他们始终对领导心存戒备。
人与人之间需要以诚相待，领导与员工之间也需要心与心的沟通。要了解一个人的想法，并不是仅凭读几本心理学教科书就能做到的。学习心理学固然有必要，但那毕竟只是些表面文章，人们只能从中借鉴一些与人相处的方法。拿着心理学教科书去与人打交道，无论你把对方的心理分析得多么透彻，对方也决不会向你敞开心扉。你也许会问长问短，甚至不惜逢迎。但在对方看来，这一切不过是虚情假意，你们之间始终隔着一堵无形的、无法逾越的墙。
要做一个好领导，就要有一个宽广的胸怀。人与人相处，总要有一方先敞开胸怀，诚心诚意地接纳他人。如果彼此间等待对方有所表示，那么别指望会有互相理解、彼此合作的那一天。领导与员工之间要想保持良好的关系，领导就应去做先打开胸襟的人，主动向员工表示友好，用自己的诚意去换取员工的真诚。
9.放手让员工去做
对很多管理者来说，放弃通过亲自做工作而获得满足感是很困难的事。但是一个好的管理者的主要职能不应该是自己会做什么，而应该是让众多员工会做。一些管理者往往借口叫员工做不如自己亲手做来得快而放弃对员工的培养，这样做只会把你降低到普通员工的地位，而使你不能承担更大更多的责任。这是得不偿失的，一定要注意克服。
10.让部下参与决策
一些专家的实验证明，参与计划的一方比不参与的一方，其生产效益和工作满足感较高。如果自己一个人制定计划，而把部下视为手脚来使唤，虽然乍看效果不错，然而事实上却并非如此。实施自己参与过的决策会让人更有自我满足感。
11.上司决定“大纲”后，让员工撰写细节任务当员工的业务水平达到一定程度时，上司如果决定计划的大纲的话，就可把细节拟定委托给员工。如果条件许可的话，上司关心一下细节也未尝不可，但上司的任务毕竟是提出大纲。只是一味注意细节，会使员工因不被信任而沮丧。
12.成为“台风眼”，掀起一种气势
台风的中心通常称为台风眼，台风以台风眼为中心疾速旋转向前，席卷着一切。这是一种巨大的综合能量在发生作用。
调动职员干劲，加强动机诱导，建立充满活力的环境，实际上就是一种气势。要造成这种气势，领导者得先使自己成为核心全速运转，以此带动大家，形成巨大的能量。这种方法并不难掌握，即使新担任领导工作的人也能做到。人在年轻时，精力充沛，如果说其他经验还不具备的话，那么，应该具备这种“能力”，而且要充分利用自己的这项资产。
首先，早晨上班比其他人早一点为好。工作时要精神饱满，干脆利落。在努力做好一项工作的同时，也要考虑下段时间要做的工作，从而使工作不间断地进行。时间空余时，主动同部下打声招呼，问问“怎么样”，听听他们的意见，并到其他部门走走、转转。就这样分秒不停地全速运转，整个部门都会充满活力和干劲。
13.根据需要的层次理论管理下属
根据美国著名心理学家马斯洛的需要层次论的观点，人的动机是有一定顺序的一种欲望体系。其最低层是“生理的需要”。当这一项需要受到威胁时，它会显得比其他需要更强烈。
例如，饥饿者心中只想到食物。当生理需要获得满足时，会产生更高一层的“安全需要”。这是眼前受到危险寻求保护自己的需要。上面两种需要获得某种程度满足时，“社会性的需要”就会受重视，想交际，想要别人尊重自己，寻求友爱的欲望就会愈高。第四层次是“自我实现的需要”。这是希望发挥自己的潜能，使自己不断成长的需要，需要层次越高，低层需要的重要性会随之降低。但如果上层需要得不到满足，就会退而求其次。所以，重要的是发现企业内部的需要究竟在什么层次上，并针对这种需要提出对策。
14.关心员工，解决员工后顾之忧
关心员工，解决员工后顾之忧是调动员工积极性的重要方法。作为一个领导者要善于摸情况，对于员工，尤其是生活较困难的员工的个人、家庭情况要心中有数，时时给他们以安慰、鼓励和帮助。特别是要把握几个重要时机。如员工出差了，你就要考虑是否要帮助安排好其家属子女的生活，必要的时候要派专人负责联系。员工或其家人生病了要及时探望，批假或适当减轻其工作负荷。员工家遭受了不幸，要予以救济缓解其燃眉之急。如果你成为一个这样的企业领导者，不仅受关心者本人会感激不尽，生死效力，还会感染所有的人。
在员工遇到大灾大难时，作为一位领导者，不仅自己要关心施爱，而且还要发动大家集体帮助，解除员工后顾之忧。这样做特别有利于企业集体力量的凝聚。
十、管理秘书的策略
秘书是你的助手，也是你工作思路甚至某些隐私的知情人。对你或你的部门来说，他能帮你成事也能给你坏事。如何管理好秘书，也是员工管理工作中一道并不简单的考题。
1.让秘书成为领导的左右手
秘书不再是办公室里的摆设，他们是领导的左右手。如果你认为秘书的作用只是提高和衬托自己的身份，只安排他们做一些繁琐的杂务，那你大可找一些有外貌而无内涵的秘书；倘若你已拥有一名业务水准很高的秘书，但你却不懂利用，也是徒然浪费这项宝贵的人力资源，而自己却为一些原本可由秘书为你分担的事忙得身心疲倦。
一般领导在上任后，要充分了解自己的需要，让适当的人选在秘书这一工作岗位上，既能助你一臂之力，又可使他对工作有满足感。
2.让其熟悉各项事务
秘书有别于打字员，他不单要坐在打字机前打字，还忙于接听电话，召集开会，安排流程，提醒领导要处理的事情等；他需要做好事前的准备工作，如填写日志作备忘，收集开会资料，配合上司的计划等。他的步伐往往要先于领导一步，处理各项杂务，使日常工作顺利。所以，作为领导的你，让秘书充分发挥他的工作能力，应先训练他掌握“内务”，并赋予其适当的权力，令他能在一些繁杂的内务事情上，替你分忧。
此外，秘书还要协助你对外进行联络和接触。所以，你必须训练秘书，让他熟悉日常业务运作，成熟地应付、处理各种事情。总的说来，领导者要善用秘书，最重要的一点，是建立彼此间的信任，无论对内对外，双方均有充分的协调和默契。
3.不要把秘书惯坏了
领导率先垂范、言规行矩自是不必说，但切莫忽视约束身边的工作人员特别是秘书，不要被其蒙蔽而变得短视。应要求秘书同样廉洁自律，并注意挑选思想素质高、办事能力强的同志担任秘书，让那些企求一朝成为领导秘书而拼命为自己谋取私利的小人失去市场。另外，下属单位及其领导，对上级领导的秘书要多一些正气，少一些媚态。
4.不要让秘书干超出职责范围的工作
如果某领导让秘书打印他女儿的学期论文，你认为是对的吗？一些朋友说，只要付工资给她，她在工作时间干什么都该听领导的。我们不是经常看见一些秘书为领导干私活吗？
如果秘书是自愿的，就另当别论了，如果是不情愿干这种工作，她应该与领导会晤面谈表明自己的意见。秘书可以表明，这类工作干扰了她的技能的充分利用，从而浪费了时间。秘书也可以提供一项选择——也许工作之余，也许其他助手可以抽时间帮助领导完成那些分外之事。如果该领导还称得上领导，那他会明白并尊重秘书所言的。
十一、对付各类与会人员的技巧
作为领导者或会议主持人，对于口若悬河的与会者或是一言不发的与会者，对于事事都要争论不休或是开口就跑题的与会者，或是私下开小会的与会者，你该怎么办？
1.口若悬河的人
有些人话太多。如果这类人发言，给他适当的时间，然后说：“你提出的几点很好，现在让我们听听其他人的。”以此打断他。如果这一招不灵，就限定时间，例如，每人发言两分钟。
2.一言不发的人
有些人胆小，当他们想在众人面前讲话时，舌头就发紧。可问一些你认为他们能够回答的问题。例如，有关他们的工作、家庭或他们如何处理某一特殊情况的问题。有机会就表扬他们，拍拍他们的肩膀，帮助他们克服发言时的不安心理。
3.窃窃私语的人
当一个人与周围人的交谈干扰了会议时，你该怎么办？最好的办法是尽可能不理睬他。如果必须制止时，你可以通过直接提问来试着打断交谈者。你也可以停止发言，等着他们安静下来。如果这也不管用，你可以对他们说，“如果你们有什么要说的，请大声说出来，好让每个人都能从你们的讨论中获益。”
