矛盾无处不在，凡是有合作的地方，便会有矛盾。在生产和生活中，员工之间因为某种原因产生矛盾，更是在所难免。在一个部门或企业的管理中，能否妥善地处理员工之间的矛盾，一直是检验一个领导者管理员工能力和水平的重要标志。
面对无法回避的矛盾，出色的领导者往往能把握好以下几个环节。第一，镇静面对。对员工间发生矛盾既不可视而不见，也不可惊慌失措。第二，辩证分析，千万不要把自己对某个员工的私人恩怨牵扯进去，那样将不利于员工间矛盾的解决。第三，合理制定出解决矛盾纠纷的方案，做好与双方员工的沟通工作，顺利解决双方的矛盾。
如果你能正确地面对、解决、驾驭员工之间的矛盾，使员工双方能捐弃前嫌，化干戈为玉帛，并从中汲取教训，那么不但会使你所领导的这个团队工作质量和办事效率大大提高，你个人在团队中的威望也会与日俱升。
一、员工之间发生矛盾的原因
如何对待员工之间产生的矛盾，是摆在企业管理者面前的一个棘手的问题，搞不好，会影响全局工作。在正式处理这种矛盾之前弄清矛盾产生的原因十分重要。
1.办事策略不同产生矛盾
由于人们处理事情的方式、方法，以及对问题所持有的态度与重视程度不尽相同，在很大程度上会导致人与人之间的正面交锋，出现人际矛盾。
处于矛盾中的当事人是不会轻易放弃自己多年的办事作风的，除非你真正让当事双方认清他们各自的方法对工作问题的解决是有利还是有弊，并且用实际行动告诉他们正确的处理方法将会带来的巨大收益，这样才有可能化解矛盾，消除摩擦。
处于“情绪激动”状态的人，对于对方的任何辩解是无法听进去的，甚至会产生“面目可憎”的感觉，这时候第三者的介入会把双方的注意力引向一个共同的方向，为最终的和解提供了可能。
你不能武断地说某某的说法可行，而对某某则贬得一无是处。最好的办法就是用事实说话，这样做的目的不仅会让当事双方亲眼看到彼此的优劣，而且也会为他们提供更好的方法与思路去有效地解决问题。你可以拿来公司有关这方面的问题案例，或是借用别的公司处理问题时的成功做法，让他们从中受到某种启发，自我反省各自方法的可行性。
你当然也可以让他们各自试着去做一下，或者来个竞赛，将问题分成若干部分，让他们分头处理，用最后的成效让当事人心悦诚服。
2.责任归属不清产生矛盾
许多人际关系方面的矛盾与责任常常是混淆不清缠杂在一起的。也许矛盾的双方对问题都负有责任，然而，若论主要责任，还是应该由一个人来承担。这也正是处理双方矛盾的关键：明确责任的归属。
第一步就是要查明问题的真相，注意搜集有关这方面的情报资料，好在当事人有“矢口否认”的动机之前，就用它们为当事人提个醒，以免他们以后尴尬。
在有了足量的信息、明确了责任的归属之后，你所要做的就是让双方都承认自己的责任所在。你最好把责任转化为新的工作任务或问题，而不是员工身上的包袱，这对问题的最终圆满解决，以及双方能否握手言和至关重要。
3.情绪冲突产生矛盾
在所有的矛盾处理中，这种有关情绪冲突而产生的人际矛盾是很难处理的，这正如人的情绪难以捉摸一样。
人们在工作中即使不会因为上述原因而产生矛盾，也会因为自身情绪的变化与共事的其他人产生无意的“情感碰撞”。这些情绪并非源自工作本身，它们是企业之外一些事情在人们心理上造成的不快的延续。
情绪矛盾有它的短暂性，正如情绪变化一样，但你若不认真对待，它也会在组织人际关系的和谐上留下深深的划痕。
是的，你无法预测他们的情绪，更无法控制它们，但你可以设身处地地替他们着想。如你的一位员工在一大早赶来上班时，由于急着赶车忘记了拿伞，在路上被淋得浑身湿透，更糟糕的是这位员工在挤车时又不慎丢失了钱包，虽然没有什么特别贵重的东西，但还是将半个月的工资搭了进去。当他气冲冲跑进公司时，已经迟到十分钟了，显然，这个月的奖金又悬了。这一切遭遇对一个性子暴烈的人来说，是根本无法容忍的，他要发泄，最终与同事发生了口角，矛盾产生了。解决这类情绪所造成的矛盾，你最好用一颗爱心，与带有母性的理解来处理，对无辜的受气者在拍了他的肩膀、微笑地表示了无奈之后，就要迅速与受气者本人一起来帮助那位受害更深的人。
记住，这里要赢得那位无缘无故惹了一身气的员工的支持。当他设身处地地将他人的遭遇在脑子里经历一番时，同情会化解怨恨的。
二、处理员工之间矛盾的态度
矛盾一旦出现就需要立即解决。成千上万的问题需要领导者设计出至少同等数目的方案去解决。不过这些形形色色的方案也并不是无一共同之处，实践证明，有一些步骤是你解决部门冲突的必由之路，不妨把它们运用到你的工作中。
1.确定目标
这个目标是你解决问题的根本出发点。这个目标的确定可以帮助你下决心不姑息一方面的利益而做出果断决定。常常你会在取舍之间徘徊不定，这个时候以此目标为尺度衡量得失、权衡利弊之后，就会得出令人满意的结论。另外，确定目标是解决意见不同这类矛盾的必要方法。当几种意见蜂拥而至时，你需要向你的员工们明确部门的工作目标，这是你们实现“求同存异”的一个很好的方法。往往当员工们发现正在与自己争吵的对方原来也是为了同一个目的的时候，他的怒气就会消去很多，也更乐于接受和听取其他人的意见。
2.召集最能解决问题的人
这些人可以是“各派”的首领，可以是某一类问题的专家，甚至可以是你的上司和与这类争端有联系的其他部门领导，当然也包括你。当你把这些权威们召集起来的时候，尽量让他们陈述出自己完整的观点，开诚布公地讨论问题，以最直接的方法解决矛盾，尽力促成他们的互相理解并达成一致。这样一来，矛盾就可以说是基本解决了。正所谓“领头羊”的效应：一群羊中往往有一只强壮的领头羊，无论它去哪儿，其他的羊就都会跟着它去。赶羊人就是利用这一点，只要控制领头羊的方向，就可以毫不费力地领导整个羊群。
3.以讨价还价的态度对待矛盾
解决矛盾尤其是当矛盾特别尖锐的时候，应该遵守循序渐进的原则。一旦你不耐烦于无休无止的调解，以领导的身份去下达命令，其结果反而会使情况更糟。也许你的员工们也在气头上，当你强迫他们去做本认为是错误的事情的时候，往往会激起他们的反抗之火，而后果就是你得不偿失，既激化了矛盾又失去了人心。所以时刻保持冷静的态度看待问题，做好一个长期的准备，以商人的耐心慢慢地进行讨价还价，以商量的口吻与他人沟通，以宽容的心灵同别人对话，相信你一定会征服他们。
4.保持客观公正
你是领导，也是一个凡人，你会像所有正常人一样有你的喜恶，有你的偏爱。有时候你明明知道是员工在拐弯抹角地拍马屁赞美你，却禁不住对他露出亲切的微笑；有时候你明明知道他指出的是你一贯的缺点，并且早晚会给部门带来很坏的影响，但你仍冷面相对，心里还不住地咒骂这个不识趣的小子。其实这些行为任何人都应该理解，只要你还基本上被理智所控制，一点点的感情用事应该不算什么。但是当你以仲裁人的身份出现在办公室、谈判桌前时，你就必须蒙住双眼，用你的心灵去观察整个事件。如果你仍没把握做到公正，那么就请教一些局外人的意见吧。
5.采取双方都有益的措施
首先，不要把两个人的工作表现和工作成绩进行对比，这只能增加竞争和压力，使矛盾更加突出。其次，要以整个部门的集体利益作为标准，保证双方都获得利益，这是促使他们各自作出让步的好方法。站在别人的角度上去思考问题，可以让你在做决定的时候，顾全到所有人的利益。仔细分析一下，这同第一点是否有些相似之处呢？
三、处理员工之间矛盾的原则
员工之间经常会发生一些这样或那样的矛盾，作为单位或部门的主管应该正确面对和妥善处理这些矛盾。不然，小矛盾可能酿成大祸端，不仅如此，员工之间有矛盾还有碍于工作和合作，懈怠团队整体的凝聚力和战斗力。所以，部门领导者必须时刻关注这些矛盾的动向，力争及早化解矛盾。
1.深入调查，掌握情况
毛泽东同志指出：“你对那个问题不能解决吗？那么，你就去调查那个问题的现状和它的历史吧！你完完全全调查明白了，你对那个问题就有解决的办法了。”领导者要成功地解决员工之间的矛盾纠纷，必须首先进行深入细致的调查研究。在调查中不能走马观花、浮光掠影；既要听“原告”的，又要听“被告”的；既要听当事人的，又要听旁观者的。在深入细致的调查基础上，再对获取的材料进行系统的分析和研究。通过调查研究要掌握下列情况：第一，矛盾纠纷的起因、经过、现状和趋向；第二，矛盾纠纷双方的观点、理由、要求和动向；第三，是无原则的矛盾纠纷还是原则问题上的冲突？第四，矛盾纠纷产生的原因是认识上的分歧还是利益上的冲突？掌握这些情况，便于领导者对症下药，成功地调解员工之间的矛盾纠纷。
2.与人为善，秉公办事
领导者要成功地调解员工之间的矛盾，必须抱着与人为善的态度。领导者积极调解员工之间的矛盾纠纷，是为了使员工之间消除积怨，放下包袱，振奋精神，加强团结，心情舒畅地投入到工作和生活中去；而不是抓住员工的缺点、毛病冷嘲热讽，落井下石。领导者在调解纠纷的过程中要以满腔的热情，做好耐心细致的思想工作，坚持以理服人，以情感人，情理交融，相得益彰。秉公办事是指领导者在调解员工矛盾纠纷的过程中要依据事实，对照政策，公道正派，合情合理。而不能支持一方、打击一方，抬高一方、贬低一方。与人为善、公平正直是领导者成功地调解员工之间矛盾纠纷的重要保证。
3.施加压力，限期改正
施加压力，限期改正，是指对矛盾时起时伏、长期纠缠不清、已经给工作造成较大损失的纠纷双方，在多次启发诱导、耐心教育的基础上，采取一定的行政手段和组织措施，对他们施加一定的压力，让他们在一定的期限内，改正各自的缺点、毛病和错误做法，进而解决他们之间的纠纷。施加压力，限期改正的具体途径主要有三点。第一，集体帮助。即组织矛盾纠纷双方各自所在部门的有关领导和在群众中有较高威望、较大影响力的骨干参加，集体对其进行批评、教育、启发和帮助，使其受到较大压力，进而迅速醒悟。第二，责令检查。即以组织或主要领导者的名义责令矛盾纠纷双方向部门广大群众或部分群众公开做检查，使其在压力下冷静反思，知错改错。第三，公开批评。即对矛盾纠纷双方在一定范围内进行公开批评，指出他们的错误及其危害，并要求他们在一定期限内改正。
4.单刀直入，当场解决
这是指对不太复杂的矛盾纠纷，在深入细致的调查研究的基础上，由调解纠纷的领导者把矛盾纠纷的双方召集在一起，当面锣对面鼓，把事实真相公开，当场把处理意见拿出来，让矛盾纠纷双方遵照执行。单刀直入，当场解决矛盾纠纷，要特别注意三个问题：第一，事实真相必须准确无误，使矛盾纠纷双方心服口服。第二，事先要做好矛盾纠纷双方的思想工作，使他们都抱着解决纠纷，增强团结，多做自我批评，主动承担责任的态度。第三，领导的处理意见要入情入理，客观公正。
四、处理员工之间矛盾的方法
对于员工之间的矛盾，不能堵，不能压，要坚持又疏又导，在疏通中引导，在引导中疏通。既要广开言路、畅所欲言，又要循循善诱、说服教育，提高员工的觉悟，让其实事求是地分析和认识问题，把思想引导到正确的方向上来。
1.回避冲突法
在领导活动中，无论是个体还是群体之间，矛盾冲突是屡见不鲜的，并且常常是一件令人不快的事情。所以在矛盾发生后，领导者可能选择一种消极的处理办法，如无视矛盾的存在，希望双方自己通过减少群体间的相互接触次数来消除分歧。
回避作为处理矛盾冲突的常见对策，其前提是，只要这种冲突没有严重到损害组织的效能，领导者是可以采取这一办法的。
领导者通过回避对策，可让冲突双方有和平共处的机会。
如果领导者真想解决矛盾，那么应该将两个群体的注意力引向他们之间的共同点，而尽量设法掩饰他们的分歧。
回避是不去追究群体间矛盾的原因，因此矛盾可能依然存在，只不过被群体间的相互交往掩盖起来了。但是，领导者面临的危险是，群体间冲突的严重程度可能在一个非常不适时的场合大大地加剧，有可能极大地损害组织的创造成果。采取回避这样的消极办法，其结果可能会使组织在以后花费大量的人力、物力来解决群体间的矛盾，而这种耗费是组织难以承受的。
采取这种策略，面临的挑战是要密切注意群体间冲突的程度和严重性，并研究这种紧张关系对组织可能产生的影响。
虽然对于群体间某些不太严重的矛盾，回避方法是合适的，但在处理群体间的矛盾时，往往还得采取较主动的态度。
