通过这样的演习，恩里科创造了一个高效的培养管理人才信心和能力的方法，同时自己也可以由此建立与受训者的良好关系，了解他们的真实想法。同样重要的是，他可以了解公司经营所面对的重要问题以及影响经理们决策的直接因素。对于恩里科来说，这样的演习与其他所有的决策计划系统相比是一个更好的左右公司未来方向的动态手段。
根据彼得原理，在层级组织中，每个人都会由原本胜任的职位，晋升到他无法胜任的职位，无论任何阶层中的任何人，或迟或早都将有同样的遭遇。
因此，要避免这种情况的发生，就要事先把人培养成胜任职位的行家，而不是眼睁睁地看着彼得原理变为现实。
杜威·约翰逊管人语录
要知道即使是上帝，如果不到世界末日，他也不会轻易审判世人。为什么我们总是喜欢批评别人呢？
——〔美〕杜威·约翰逊
杜威·约翰逊：
美国加利福尼亚州立大学、布德·克雷格商学院的管理学教授，他在美国十几个地区性的专业协会中任职。他参与创办了管理学院管理教育与发展部并曾任该部主席，还曾任小型企业研究所所长协会全国主席和研究员。1995年因其在学校的出色工作获得了普罗俄斯特杰出教授贡献奖。他在领导艺术、小型企业及绩效管理方面发表了大量论文。
古人说：“人非圣贤，孰能无过。”任何人都难免会犯错误，从来没有过失的人是找不到的。因此，每一位领导者都面临着如何对待犯过错误的员工的问题。它是衡量一位领导者会不会用人、会不会教育人、会不会团结人、会不会调动人的积极性的重要标志。
在领导工作实践中，一些领导者在员工出现了过失以后，常常出现以下不良心理：
一是不信任感。对于员工的错误，不论是以前发生的还是最近出现的，在一些领导者心里，总会对其产生某种程度的不信任感。这种不信任感或者是潜在的，或者是显现的。反映在对这类人的使用上，要么是不敢委以重任，要么是委任以后仍放心不下。
二是失望感。由于领导者希望自己的员工没有过失或不犯错误，而一旦事实与此相反，势必会产生一定程度的失望感。并且，这种失望感不仅表现在对员工的某一具体过错上，甚至表现在对此人的全面评价上。
三是距离感。人际之间难免存在一定的距离。这在领导者与犯有过错的员工之间尤为明显。就员工而言，由于员工某些过错而引起的不信任感仍在起作用，也会无形中拉大相互间的距离。
上述心理，虽然有其产生的客观原因，但作为领导者却不应放任其存在，以致影响正常评价和使用曾犯有过错的员工。那么，领导者应怎样正确对待犯了错误的员工呢？
要采取与人为善的态度，不能使用“一棍子打死”的错误方法。同时，要从实际出发，是什么错误就是什么错误，既不能掩盖，又不能扩大。应当充分说理，促使其提高觉悟，改正错误。另外，一个人从认识错误到改正错误，总要有一个过程，在他暂时想不通的时候，不要硬逼着他检讨，而应耐心地批评、教育，并给他时间，等他想通了再检讨。只要把问题讲清楚就可以了，决不要无限上纲，借以整人。整一人而寒众人心，领导者不能做此蠢事。
对于一个有缺点或过错的员工来说，如果领导者能把他一时的缺点或过错与对他本人的全面评价严格区分开来，并对其优点给予充分肯定，就会促使其冷静地反省自己的缺点和过错，并以积极的态度改正。相反，如果因员工的某种缺点或过错而全盘否定他本身的价值，则会使其在感情方面难以接受领导者的批评，甚至会引起他的强烈不满和反抗。因为谁也不愿意别人把自己说得一无是处。
一个人一旦犯了错误，尤其是一些平常兢兢业业工作的人无意中犯了错误，其本身就有一种自卑感和犯罪感。如果失去领导者及周围人的尊重和信任，自尊心就会受到伤害并产生孤独感和冷落感，进而造成工作不卖力，生活无热情，甚至本能地产生离心力和强烈的情绪冲动，朝着错误的道路越走越远。在这种情况下，领导者要特别注意尊重和信任对方，为他创造一个温暖的环境，要比平时更主动、更热情地接近他、关心他，使他坚定改正错误的决心和信心。同时，还要做好周围人的工作，让大家主动接近他，对他加以安慰、勉励。这样做，他就会努力改正错误，不辜负大家的关心和期望。
有的人一旦有了失误，出了差错，就会陷入迷途，把自己孤立起来，以为自己一切都完了，从此一蹶不振，灰心丧气。遇到这种情况，需要领导者耐心帮助、耐心开导。通过教育引导犯错误者懂得这样一个道理：在工作中谁都难免出现这样或那样的错误，犯错误对于增长才干来说也是一种“投资”。一个人犯了错误并不可怕，可怕的是不懂得怎样对待错误，和树立改正错误的信心和勇气。犯错误的人明白了这一道理后，就不仅不会胡思乱想抬不起头来，而且会产生重新振奋的愿望和决心。同时，员工一时犯有过错或出现失误是一个机会，可以趁机培养他不甘示弱的意识，百折不挠的毅力，不怕挫折、不怕失败的精神。
“水至清则无鱼，人至察则无徒。”领导者对犯错误的人，要做到大事清楚，小事糊涂；既要严肃，又要宽容。要按照允许犯错误、更允许改正错误的原则办事，对犯错误的人在不违背原则的前提下采取宽容的态度，多记善事，不念旧恶，把大多数人团结起来一道工作。无数事实证明，能够宽容人的短处和错误的领导人，多能成就一番事业。如春秋时代齐桓公容管仲一箭之仇，并任之为相，遂有“九合诸侯，一匡天下”的霸业。唐朝初期，李世民不记前嫌，重用自己的政敌魏征以及其他贤才，得以开创“贞观之治”。如果一个人偶有失误，就遭到领导的严厉斥责或者撤职查办，员工就会失去锐气，变成谨小慎微、不求有功但求无过的人。宽容是帮助的前提，不懂得宽容就谈不到如何帮助。但是，宽容不是无原则的迁就，而是在政策规定允许的范围内，尽量做到宽大为怀。
一个人犯了错误，并能痛改前非，领导就不能抓住“小辫子”不放，而应放手使用。这样做，常常会收到一石三鸟之效：一能使其感受到领导的爱护和信任；二能促使其痛改前非；三能激励其将功补过，积极工作。
西汉末年，刘玄身边的刘秀，在一位将领违反军规即将被处死时，说了一句话：“使功不如使过。”这句话表面上看来似乎违背常理，其实却隐含着很深的道理。实践证明，有过错的人往往比有功劳的人更容易接受艰巨的任务。并且由于使用有过错的人本身，对有过错的人来说就是一种强大的激励力量，就足以使其一跃而起，创造出令人刮目相看的成绩。特别是当他们犯了错误而受到社会的歧视和冷落之后，其最大愿望往往就是恢复自己的价值和尊严，重新获得社会的肯定。领导一旦提供给这种机会，他们便会迸发出超乎常人的热情和干劲，完成常人难以完成的任务。
当然，“使功不如使过”是就一般情况而言的，它并不能适用于任何人。现实生活中那些有功无过并且觉悟又高的人，当然是做好工作的骨干力量。我们这里分析“使功不如使过”是为了说明有过错的人更需要领导者放手使用。只有做到了这一点，错误对许多人来说才不会只是一种沉重的心理负担，而是成为催人自新、奋进的强大动力。
任何个人及团队都喜欢在赞扬中成长、做贡献，没有哪一个人或团队喜欢在批评声中工作，特别是对于年轻人来说，即使在工作中出现了失误或过错，领导者也不要轻易挥起批评的大棒劈头就打。列宁有句名言，“青年人犯错误，连上帝都会原谅的。”何况我们凡人呢？不批评不是说不可以批评，而是说我们要找到更妥善、更友好的方法来取代批评，让犯错误或有些小毛病的下属，不是在接受自责、训诫中觉悟，而是在受教育中、玩笑中或游戏中觉悟。这才是最佳的帮助人的方式。
吉姆·柯林斯管人语录
千方百计请一个高超的专家医生，还不如请一个随叫随到且价格便宜的江湖郎中。
——〔美〕吉姆·柯林斯
吉姆·柯林斯：
驰名世界的管理权威和商业畅销书作家，曾在美国斯坦福大学商学院任教，获得该学院的杰出教学奖。他曾在默克公司、星巴克、麦肯锡等世界知名公司任高级经理人和CEO。《从优秀到卓越》一书是他领导的研究小组历时5年的研究成果。这期间，他们阅读并系统整理了近6000篇文章，记录了2000多页的专访内容，创建了3．84亿字节的电脑数据，收集了28家公司过去50年甚至更早的所有文章，进行了大范围的定性和定量分析。
对一家企业来说，是从内部培养和提拔人才还是从外部引进“空降兵”，到底哪个更重要？一般认为从企业内部培养人才比从外部引进人才更重要。
管理学家吉姆·柯林斯有一句名言：“千方百计请一个高超的专家医生，还不如请一个随叫随到且价格便宜的江湖郎中。”这句话的商业涵义就是请来的专家不一定适合公司，关键是要让他融入公司的环境与文化当中！最好的方法就是从企业内部的基层做起，慢慢培养“复合型”的，彻底了解企业自身状况的人才。
商界奇才杰克·韦尔奇在GE的成长，以及他任CEO以后的人才选拔机制，就是一个很好的此类观点的例证。
但任何事情都有正反两面。持反方观点的管理者认为，从外部引进人才比从内部培养和提拔人才更重要，更直接有效。
在他们看来，企业总会有在“地利与人和”方面的局限性。在管理理念和市场日新月异的今天，企业着重强调的是“新理念、新血液”。企业除了强调管理者与员工不断学习新知识外，还有一个最有效、最快速的获取新理念的途径——从外部引进高新人才。企业这样做不仅为自己补充了新鲜血液，而且还可以带动自身新旧理念的更替。
当公司遇到困境或业务变更时，从其他企业“挖”过来一名成功的职业经理人，让他担负起改变公司命运或开拓新业务的重任，这似乎是一条解决问题的最为简单的途径。然而不可忽视的事实是：“空降兵”从天而降，又多是精英，这种距离刚开始是一种美，不过随着“物理距离”渐渐缩短，企业却发现它们之间的“化学距离”越来越大了。
吉姆·柯林斯认为，伟大的公司都有“利润之上的追求”与“教派般的文化”，并且十分推崇“自家长成的经理人”。柯林斯经过研究后发现，“18家伟大的公司在总共长达170年的历史中，只有4位CEO来自外部。”“自家长成”的经理人了解公司文化，更易带领公司进行变革。
比如美国宝洁公司，该公司从不在外面请“空降兵”，而是从内部培养和提拔人才。
始创于1837年的宝洁公司，是世界上最大的日用消费品公司之一。宝洁公司全球雇员近10万人，在全球80多个国家设有工厂及分公司，这个产品行销160多个国家和地区的日化帝国，面对不同的种族和文化，是如何找到开启不同市场的“金钥匙”？构成这个百年日化帝国的“常青术”究竟是什么？
如果宝洁是一家只有10年历史的公司，我们可以从技术领先、成本领先、渠道领先等多个角度去分析，但是，仅仅靠这些就能常青一百多年吗？显然不是。100年的时间足以让所有的厂房都老旧不堪，而惟有人和人的精神世代相传、生生不息。从这个层面上探求宝洁公司在人力资源上的特色或许能揭开它常青的奥秘。
常青的奥秘首先得益于宝洁公司高度重视人才培养。员工从迈进宝洁公司大门的那一天开始，培训项目将会贯穿他职业发展的整个过程。所有的培训项目，都会针对每一个员工个人的长处和有待改善的地方，配合业务的需求来设计；当然，也会综合考虑员工未来的职业兴趣和未来工作的需要。宝洁公司一般会在新员工进来工作两年后给他调动岗位，这样就又为他描绘了新的学习曲线，也能促使他找到新的动力。
宝洁公司高度重视人才培养，向员工提供了独具特色的培训计划。公司的目标是尽快实现员工本地化，并计划在不远的将来，逐渐由本地员工取代外籍人员担当公司的中高级领导职位。
其次，也是很重要的一点，即宝洁从内部培养、提拔人才，尽量不用“空降兵”。
100多年来，宝洁公司成功的秘诀之一是内部提升，也就是说宝洁公司所有的高级员工都是从内部选拔的，不会从外面招人做中高层领导。公司提升员工的惟一标准是员工的能力和贡献，员工的国籍不会影响他的提升。宝洁公司很少请猎头公司，而是坚持内部培养、提拔的传统，这是基于两点原因：第一，宝洁公司相信自己招聘工作的质量，相信公司内部有大量的人才；第二，宝洁公司希望每个员工都能看到自己的上升空间，而不是一有职位空缺，就由“空降兵”占领，这可能会导致员工对公司没有归属感。从这个例子可以看出，从内部培养和提拔人才比从外面引进更重要。
