管人的工作离不开情，人是有感情的。古人说：“感人心者莫先乎情。”
管人也不能过分强调情的作用，情不能代替理。情与理常常是管人工作中相互交叉的两个环：理在情中，情感透着说理；情寓理中，说理通常离不开情。因此，高明的管人手段，常常是动之以情，晓之以理。
第1节动之以情
员工的情感是一种潜在的动力资源，情感对员工的工作积极性以及人际关系、工作绩效具有重要的影响。成功的企业管理者都非常关注员工情感上的细微变化。动之以情，就是管理者对员工实施恰当的感情诱导，积极满足感情需求，努力增强企业的亲和力。
48.记住员工的名字
对于一名管理者来说，能够记住员工的名字、籍贯，其意义远远不在于表明他记忆力好，而且在一定程度上体现了他对员工的重视程度。
在一个大企业中，员工众多，要想短时间内记住上百或几百个人的名字是困难的，但和你有直接工作关系的部门正、副主管和主要员工的名字不可不记。要认识到，记住这些人的名字并不比做成一件贸易困难多少。
能够叫出员工的姓名，这会使员工感觉到在领导眼里他是占有一定地位的，而且还是一个重要的人物呢！起码说明你看得见他，你应该能估计到这对别人会是一个多么大的鼓舞。他可能回去正在一遍一遍地重复回味你叫他的名字的音容笑貌，浪漫一点的人甚至会不自觉地给你加一点玫瑰色的幻想色彩，使你的形象高大如山。这就是一个聪明的管理者不厌其烦默记员工名字的结果。
由于领导的重视，员工才真正感受到自己的存在，员工肯定会努力地去工作，为自己，也为了领导，为了公司。抓住员工的心，关键就是让员工知道领导对他很重视，那么，管理者若想领导好员工，若想在工作中与员工能有一个很好的沟通，请从记住员工的名字开始吧！
49.语重心长，感人至深
语重心长就是温和亲热，关心体贴，细致入微。
此即《荀子非相》中所说的：“赠人以言，重于金石珠玉；听人以言，乐于钟鼓琴瑟。”周恩来讲话就很有这种风格。仅据冀朝铸《外交生涯中的周恩来》一文记载，便可举出数例。
1959年9月26日，周恩来宴请来访的尼泊尔首相阿查里雅夫妇。首次担任周恩来英语翻译的冀朝铸拿着已事先写好的周恩来的讲话稿，可他不知道周恩来有个独特的习惯：他在照讲稿致词时，如发现有未尽人意之处，就会临时自行增补删节。当周恩来即席补充了一段十分重要的内容时，冀朝铸依然照本宣科。谙熟英语的周恩来察觉后，果断地挥手制止了翻译，但却语调温和地对冀朝铸说：“小冀，你太紧张了。你去休息一下，换一位！”冀朝铸羞愧地退下，认为这下全“砸”了。谁知第三天北京市长彭真主持欢迎阿查里雅的大会，周恩来又让他担任翻译。结果，他又没有将彭真的话翻译完整。周恩来轻声地批评他，可语调不无亲切：“小冀，你没有翻出原话啊！”
冀朝铸结婚七年都未生孩子，周恩来除请吴阶平博士为其全面检查外，又温馨地安慰他道：“小冀啊！你没孩子，我也没有孩子，咱们一起干革命！”1964年，冀朝铸随周恩来出访巴基斯坦。在卡拉奇中国大使馆，他收到妻子从北京寄来的信，告诉他已有了身孕。风尘仆仆、席不暇暖的周恩来闻讯特地赶来向他祝贺。“这样吧，因为正好在我们出访的时候你爱人有喜了，我们或许可以用巴基斯坦来命名。我们新中国需要很好的劳动者。我看到非洲女人非常勤劳，男人却懒得很，老闲在家里喝茶聊天。如果生个女孩，就用非洲来命名；如果生个男孩，就用巴基斯坦来命名。在巴基斯坦，多半是男人干活，女人呆在家里。”
1973年，冀朝铸40岁了。一天，周恩来送走外宾后，语重心长地对冀朝铸说：“小冀，不能一辈子当翻译啊！40岁的年纪是转行的时候了！”不久，冀朝铸出任中国驻美国联络处四位对内参赞之一。
周恩来在为赴美人员送行时，满含深情地说：“你们也有白头发了……”
周恩来的这种亲切细腻的言语风格是稳定的、一贯的，绝非仅仅体现在对身边工作人员的讲话中。
50.心理共鸣，群情振奋
心理共鸣，指人的思想、感情等内心活动达到了相同的程度。
有一位老师接了一个“差”班，开学的第一天，他亲切地对同学们说：“有人说我们是处理品、垃圾班，这是没有道理的。就拿体育锻炼来说，我们班不但不是‘垃圾班’，而且可以争当先进班……”一席话使同学们从低落的情绪中振奋起来了，从自卑的心理转而树立起了信心。何以会产生如此效果？原因不仅仅是这位老师的话充满信任和鼓动，更重要的是这位老师在见面的第一天，就把自己置于这个被人瞧不起的集体之中，他左一个“我们”，右一个“我们”，使这些内心充满自卑感的学生感受到了温暖的亲情。心理上的接触和情感上的共鸣，才使这位老师具有那么大的鼓动力。
51.下属犯错后更要对他好
人都是有感情的。利用感情做杠杆，是赢得部属支持的最有力的手段。也许下属会拒绝你的钱，不接受你的礼，但下属却不能抗拒你对他好。如果能让下属觉得你是真心对他好，你收获的必然是员工的忠心相报。
房玄龄是唐太宗李世民最为倚重的一位大臣，长期担任宰相之职。后来他犯了一些小的过失，唐太宗谴责了他，并令他回家闭门思过。中书令褚遂良对皇帝说：“当年陛下起兵反隋时，房玄龄便率先投奔在义旗之下；后来又冒杀头之罪，为陛下决策，使陛下得以登上帝位。几十年来，他对国家的大政方针的制定，都有过重大建树；朝廷大臣之中，数房玄龄最为勤劳于国事。如果他没有不可赦免的大罪，就不应该遗弃他，陛下若认为他年老，可以劝他退休，不应该因一些小的过失而忘记他数十年的功勋。”
唐太宗一听此言，立即将房玄龄召还。一次，他外出途经房玄龄家时，还特意前去拜访。房玄龄也估计到皇帝会来，早就命令弟子将门庭洒扫一新，自己在家恭候。君臣相见，尽释前嫌，唐太宗便载了房玄龄同车还宫，二人和好如初。
当房玄龄病重时，唐太宗为了及时了解病情，探视方便，竟命令将皇宫围墙凿开，以便直达房玄龄家。他每天派遣使臣前去问候，并派名医去治疗，让御膳房送去饮食。当他听到房玄龄病情有所减轻时，便喜形于色；一听说加重，又满脸愁云。房玄龄弥留之际，唐太宗亲自来到病榻前，与之握手话别，悲不能禁。
一直善于笼络人心的唐太宗，对房玄龄这样的重臣，自然十分重视感情上的投资，他凿墙慰问病臣，真可谓攻心有术，管人管出了水平。
52.用耐心获爱戴
从一定意义上来讲，管人手段就是在抛弃强制胁迫手段的前提下，带领下属实现某一共同目标的方法。当一位领导者开始使用强迫手段来控制下属的时候，他就已经开始背离了为人称道的领导艺术。
林肯1842年在华盛顿所发表的演讲，很好地阐述了他关于待人的哲学：当你打算去影响他人的时候，友好、耐心和劝说，一般都会为他人所接受。古往今来，莫不如此。常言说得好，滴一滴蜜，要比洒一加仑胆汁更能多捉几只苍蝇。对人来说，也是如此。如果你想争取一个人加入到你所从事的事业中来，你首先应该让他相信你是他的知心朋友。在这个时候，你热情、耐心的劝说，就像是滋润他心田的一滴蜜。相反，假如你处处指使他，强令他加入到你所从事的事业中，那么你得到的很可能是他的回绝，即便他表面答应照办，但他的内心深处一定对你充满反感……你永远也不会再得到他的真心拥戴，你们之间将总有一层无形的隔阂。
在林肯看来，独断、武力、强制，这些都是独裁者及压迫者所为。这些做法既侵犯了个人的基本权利，也破坏了这个国家赖以建立的基础。林肯对这些做法从来就嗤之以鼻。
林肯就是一位非常有耐心的领导者。他是美国人民非常爱戴的总统之一。他之所以能获此殊荣，与他以情感人的管人手段是分不开的。
53.情感的影响力比权力更有效
领导者都是赋予权力的人，但真正对下属能产生影响力的是领导者待人的情感而不是权力。
美国总统这一要职，不仅赋予林肯巨大的权力，并且让他具有了十分广泛的影响力。林肯意识到，要让事情按他所想的去做，他并不必发布命令，强制别人去按部就班地执行，他只要给予一些必要的提示或中肯的建议即可。这就是林肯所选择的方式。实践证明，它的收效要比强令他人服从自己的命令显著得多。林肯深知，请求他人要比单纯发布命令更有价值。在他写给下属的信件中，或者是发给下属的电报中，到处可以看到林肯所提出的建议、观点及忠告，很少能够从中见到生硬的命令。林肯乐意让他的将军们自己拿主意，也希望将军们通过采纳他的建议，能够把事情做得更加完美无缺。
54.心理按摩
领导者在管理员工的过程中，很多内容都属说服教育范畴，因为员工有许多思想认识问题需要转变。
思想认识上的转变不同于行为操作上的改变（对行为可以硬性强制），它涉及极其复杂的心理背景。而心理活动是微妙的，认识的转变是需要自觉、主动地进行的。因此，说服教育工作实质上是对员工心理活动的诱导。
为了对员工实施有效的心理诱导，管理者必须摸透员工的心理，选好切入点，轻松柔和地介入，在不知不觉中进入期望的认识状态，完成宣传鼓动任务。这就是宣传鼓动中的“按摩”技巧。按摩式的宣传鼓动，就是寓宣传鼓动于“没有任何宣传鼓动”的形式之中。
《史记》中记载赵国左师公触龙说服赵太后的事例就极为典型。
左师公触龙的“按摩”式宣传鼓动，大体上分为三个阶段：第一阶段，以两位老人聊天的形式进行，使太后由盛气而待，到“太后不和之色少解”，这时按摩取得了初步效果。第二阶段，左师公谈自己的儿子“不惭”，请求太后允许充当皇宫卫士，从而引出关于是“丈夫爱子”还是“妇人爱子”的讨论和争论。太后笑起来了，怒气已经消失了，此时可以进一步深入讨论。第三阶段由评论太后爱长安君不如爱燕后开始。左师公指出太后为燕后长远考虑，这是第一环节；探讨赵国及诸侯国三世前为侯者，但他们的子孙却没有再为侯者，其原因就是“位尊而无功，俸厚而无劳，而挟重器多也”，这是第二环节；爱长安君，让这个孩子有功于国，太后才无后顾之忧，这才是真爱长安君，这是第三环节。于是太后想通了，同意长安君“恣君之所使之”。
触龙对太后的宣传鼓动工作，是在太后无任何宣传鼓动和说教的感觉之中进行的，或者说是在“无声”中进行的，“随风潜入夜，润物细无声”，太后无形中全盘接受了触龙说的话。
55.要善于控制情绪
明朝冯梦龙的《警世通言·庄子体鼓盆成大道》中说：“怨废亲，怒废礼。”意思是说，人在怨恨愤怒之中，失去了自我控制的能力，就不会顾及亲戚好友，也不会遵循以往的礼节。因此，当你听了那些使你无法忍受的“恶语”，或看到一些使你血脉贲张的事情时，不要放纵自己的愤怒情绪，必须学会控制自己，学会冷静。
“不迁怒”是每一位领导必须学会的一门领导艺术。对外不迁怒，可以维护自己的团队在他人心目中的地位和形象；对部下不迁怒，则可树立领导的崇高形象，团结下属，共同努力，做好工作。
大名鼎鼎的巴顿将军就是因为在关键时刻不能控制自己的情绪而影响了他的一生。
事情发生在1943年8月10日，当时战斗进展不顺利，巴顿的心情很不好。下午1时30分，巴顿在行车途中发现了通往第九十三军后方医院的路标，马上命令司机把车开过去。
巴顿正在与士兵们进行闲谈，赞扬他们的勇敢精神和业绩。但凡熟悉巴顿的人都发现，他神情紧张，不像往常那样热情诙谐。
突然，巴顿发现一名未受伤的士兵住在医院里，他顿时变得冷酷无情。此人叫保尔·贝内特，患有“炮弹休克症”。他缩成一团，哆哆嗦嗦地回答巴顿的问话：“我的神经有毛病，我能听到炮弹飞过，但听不到它爆炸。”
说罢，他便哭泣起来。
巴顿勃然大怒，大声叫骂：“他妈的，你神经有毛病，你真是个胆小鬼，狗娘养的。”
接着巴顿打了他耳光，吼道：“你是集团军的耻辱，你要马上回去参加战斗，但这太便宜你了。你应该被枪毙，事实上，我现在就要枪毙你！”
说完，巴顿拔出手枪，在他眼前晃动。当巴顿走出病房时还在向医生叫喊，要他们把那人送出医院。
“打耳光”事件发生后，巴顿内心也感到自责，但由于战事紧张，他很快就把这件事忘掉了。但事情的发展完全出乎他的意料。
很快，巴顿打人的消息传遍了第七集团军，新闻界也议论纷纷，艾森豪威尔也知道了这件事，他以个人的名义给巴顿写了封信，严厉批评了巴顿的“卑鄙”行为，并责令巴顿：必须向被打者道歉，向所有在场的医护人员和伤员道歉，而且还要向整个第七集团军，一个部队挨一个部队地道歉。
接到信后，巴顿开始感到问题的严重性，因此他认真执行了艾森豪威尔的命令。
但是，有些人仍不能原谅巴顿，坚决要求把巴顿送上军事法庭或降职处分，以至于让他失去继续参战的机会。但是在艾森豪威尔等人的保护下巴顿并没有受到这些惩罚。
但这次事件对巴顿的影响很大，这使他未能出任集团军司令，人们认为“巴顿具有某些令人遗憾的性格，他鲁莽、暴躁，有时容易冲动”。
巴顿原本光辉灿烂的前程就此毁于一次打耳光上。
