第五节沟通协调能力
沟通协调是中层管理者的另一项重要工作。中层管理者必须具备善于与人沟通协调的能力。沟通协调包括四个方面：一是与外部关系的沟通；二是与上级领导的沟通；三是与同级的沟通；四是与下属的沟通。前三点一般比较容易理解，而“与下属的沟通”则是许多中层管理者经常忽略的，但这一点却是非常重要的。调查表明，95％以上的员工都希望自己的上司能主动与自己沟通，这样会产生一种被重视、被信任的感觉，而且对激发他们的工作热情、创造性和责任感都会产生积极的影响。
实践证明，中层管理者能否与他人友好相处、互相配合、协调一致，使上下级相互沟通，同级相互信任，直接关系到管理工作的成败。现实的管理活动中，中层管理者都需要花很多的时间和精力来处理各种复杂的人际关系。
一、有效协调沟通需要注重的环节
中层管理者在处理与上级、同级和下级之间人际关系时应该把握好以下四个环节。
1.尊重
每个人都有被别人尊重的欲望，尊重是对一个人的品格、行为、能力的一种肯定和信任。尊重别人也是一个人优良品质的表现，包括尊重别人的人格、言论、举止、习惯等。尊重是相互的，只有尊重别人，别人才会尊重你。相互尊重是疏通、协调各种人际关系最重要的一环。只有相互尊重，才能打消对方的疑虑，博得对方的信任。工作中，无论是和上级、同级还是下级接触，都必须尽力尊重对方，这是取得对方信任、帮助和支持的前提。
2.了解
所谓了解，是指应该尽可能周详地了解上级、同级和下级的长处和短处，并在工作中扬其所长，避其所短。这是使对方避免感到“为难”，并能使对方更加有效地给予自己帮助和支持的重要一环。
了解上级，就是要了解上级在宏观上和整体上的指导思想和战略意图以及与自己在微观和局部上的指导思想和意图上的差异；了解上级的工作方式和生活习惯，扬长避短。
了解同级，表现在工作上要相互沟通信息，协调一致。
了解下级，便是要了解下级的工作，需要得到什么帮助和支持，了解下级的心理特征和情绪变化，以利于调动其积极性。
3.给予
在工作中，按对方最希望的方式，给予对方希望获得的支持、帮助、信任是很重要的。
上级最希望下级圆满完成自己交办的工作任务；同级最希望互相之间建立起一种携手并进的融洽关系，在亲密无间的友好气氛中进行良性竞争；下级最希望获得的是上级的“信任”、在困难时刻的有力支持、受到挫折时的热情鼓励以及取得成绩后的及时奖励。
4.合作
任何中层管理者都不可能单枪匹马去开展工作，必须尽可能取得上级、同级和下级的支持、帮助和合作，组织的力量就是合作的力量，而沟通的目的就是为了更好地合作。
二、沟通协调的方法
协调是中层管理者的控制职责之一。协调就是指协调关系。中层管理者协调的职能，在于使本组织中所有单位的活动同步化与和谐化，以便达到共同的目标。它影响到一个组织中的各个部门、全体人员以及全部活动。缺乏协调，就会造成彼此间关系紧张，就会在人力、财力、物力和时间上造成极大浪费。所以，要使下属各部门、广大职工思想统一、步调一致，实现共同目标，管理者必须当好“指挥”，搞好协调。
协调是积极的平衡。矛盾的产生是有一个过程的，在旧的矛盾解决之后，这时事物进入一个平衡阶段。但新的矛盾可能正在萌生之中，待事物内因发生变化，并有外因影响时，这种平衡状态就会被打破，直到新的矛盾解决，再出现新的平衡。虽然平衡只是相对的，不平衡才是绝对的，但相对平衡却是事物发展过程中不可缺少的。上级在对下级协调时就需要多做平衡工作。下级各部门，由于种种原因，工作中会出现不平衡现象：有的质量佳，有的质量差；有的进度快，有的进度慢；有的顺利，有的曲折。为了避免工作过程中的畸形发展，防止“单项突进”或滞后缓慢，中层管理者就要进行协调，即予以积极的平衡。有人把平衡当作“和稀泥”的手段，对下级中一些矛盾采取回避。遮掩或不愿承认等态度，以求下属之间相安无事、得过且过，这是一种消极平衡心态，是不会取得良好效果的。
1.协调思想
万事俱备，思想先行。思想混乱，步调就不会一致。思想政治工作是经济工作和一切工作的生命线。由于下级各个部门和每个人的理论素质不同，思想政治素质不同，他们所表现出的责任心和积极性也不尽相同。由于每个人的年龄、经历、学识、性格、兴趣等因素不同，他们所表现出的道德水平。心理气质、工作方法和工作作风也就不尽相同。因而，对待工作的认识、看问题的角度、处理事情的风格、所得出的结论，就会产生差异。另外，由于世界范围内政治格局的变化，敌对势力、和平演变的攻势并未停止，也使得人们在改革开放中的思想情况呈现复杂化趋势。这一切，都说明思想协调是十分必要的。
2.协调目标
一般说来，下级在完成任务时往往较多注意自己的小目标。当然，小目标是其本职工作，又是大目标分解后的一个组成部分，实现小目标是必要的。但有时下级容易孤立地看待小目标，使之与大目标脱节，甚至为了小目标而不惜损害相邻单位的小目标乃至整体的大目标。发生这种情况，有时是无意的，而有时则是为小团体主义所驱使，是有意的，人为的。
对于这些问题，中层管理者必须重视目标协调，一是教育下级摆正大目标小目标、大局小局、眼前利益与长远利益的关系，使之自觉地经常地以大目标为基准点，不断修正和调整自己的航线和尺度。二是要通过一切手段，及时地、主动地、科学地调整组织内部各种关系，使之与大目标协调一致，禁止各行其是，自作主张。三是认真实施目标责任制、岗位责任制，使下级各司其职，各负其责，各尽其力。出了问题也能及时分清，查明责任，免得相互推诿。有的单位经常出现无人负责、无人干活、无活可干、到处扯皮等现象，都与没能严格实行岗位责任制、目标责任制有关，也是中层管理者目标协调不力的结果。
3.协调权力
协调权力，对分权制或授权制是必不可少的。上级把一定的权力分配或授予下级以后，下级的权力与责任是否相符，各单位领导是否能正确对待权力，合理地使用权力，相互之间有无越权行为，有人是否以权谋私，这就需要上级对下级进行权力协调。
协调权力包括两个方面：一是上级在必要时运用自己的权力，对下级下达命令、指令，或进行人员变动，使下级接受、服从；二是对下级权力的运用进行监督检查，如发现侵权、越权、弃权、弄权等行为，立即予以制止、纠正或调整，确保权力运用的合理、正当、健康、有效。
4.协调利益
利益是一个最受人们关注、最为敏感的问题。按理说，下级在完成工作之后，必然会得到一定的合法合理的利益。但在对待利益的问题上，下级由于认识、觉悟、条件等种种原因，往往会出现一些偏差。有的斤斤计较，有的想少予而多得，有的侵害他人或整体利益，有的左攀右比。尤其是子女安排、住房，以及晋升、工资、奖金、职称等，都是众人瞩目的问题。处理不好，既妨碍大家的积极性，影响团结，又容易被不正之风钻了空子，导致领导和下属关系紧张，员工之间也不团结。中层管理者应根据下级实际，在进行思想协调的基础上，依据现行政策和各人的贡献，予以利益上的协调，既要鼓励人们多劳多得，又要引导人们讲奉献、讲风格；既要奖优，又要罚劣；既要使一部分人勤劳致富，又要反对分配不公，提倡共同富裕。对“热点”和“难点”问题，中层管理者必须高度重视，精心协调，公正、圆满地予以解决。
5.协调信息
协调信息主要是信息沟通，当今世界信息沟通十分重要。上下级之间若缺乏信息沟通，容易导致中层管理者指挥不灵，耳目闭塞；下级之间若缺乏信息沟通，则往往“老死不相往来”，失去联系和平衡，就要打乱仗，甚至出现误会、猜忌、内耗。中层管理者要在上下级之间和下级相互之间这两个方面、两个层次上加强信息沟通和协调。可以通过个别交流看法、座谈会、碰头会。办公会、汇报会等形式，上情下达，下情上传，使人们都能了解整体目标完成的情况，本部门和自己工作进展的情况，以及局部在整体中所处的位置，知人知己，消除隔阂，增进了解和友谊。
有不少单位，下级对上级有意见，下级之间也有意见，其实都没什么大不了的事，尽是误会。之所以如此，往往是因为通气不够、不打招呼的结果。但这些误会不可小看，久而久之不消除，就会变为成见、疙瘩，造成严重后果。要避免导致这样的后果，管理者就要重视信息协调工作。
三、有效协调沟通需要掌握的原则
一切有效的沟通都是采用正确的方法而进行的沟通，而正确的方法总是运筹于正确的原则之下。
1.及时
协调应注意抓住时机，及时进行，不能等事过境迁之后再去动手。滞后的结果，一是会丧失有利时机，给工作造成困难；二是会使问题堆积起来，积重难返，甚至成为“老大难”。要做到及时，就需要有敏锐的洞察力，善于发现问题，抓住苗头，把矛盾解决在萌芽状态，不使其酿成复杂问题。
2.微调
微调就是强调渐变，注意连续性，避免大起大落。转变要和缓，避免出现大的震荡。出现苗头性的东西，要因势利导，趋利避害；不要等成了“气候”再去解决，那就会增加难度。要搞好微调，必须及时。及时发现问题，及时动手解决，否则拖延下去，就免不了要进行“大调”。
3.尽量各抒己见
在沟通时应做到各抒己见、求同存异，既要民主，又要集中，提倡“百家争鸣、百花齐放”的沟通原则。部门或组织只有积极参与沟通，敢于讲真话，才能找出隐含在事物背后的问题。
4.方法得当
协调要特别注意方法。针对不同情况、不同问题、不同原因、不同程度、对症下药，不要小题大做、小病大治，也不能千篇一律、一方治百症，尤其是协调的政策要因事而宜，切合实际情况。
5.认真聆听
与人交流时要尊重他人，不要轻易打断他人的话，认真聆听，并加以分析，准确把握沟通的有效性。
6.感情与理性并重
在沟通的过程中，要有感情，更要有高度的理性。不要因为一时激动，伤了对方的感情。这时，尤其不能使用敌对的态度，包括眼神和肢体语言都要特别注意。请记住，要达到有效的沟通协调效果任何时候理智都是第一位的。
7.强而有力
协调必须具有较强的宏观调控能力。“协”要动起来，联得上；“调”要令行禁止。有的中层管理者缺乏魄力和组织能力，工作推不动，说话无人听，致使单位和下属处于软弱涣散状态，这是中层管理者和领导班子不够坚强有力，或者模范带头作用差的原因。缺乏权威性的上级，就可能推动不了下级，甚至出现“反客为主”、受制于下级的不正常局面，或者出现有令不行、有禁不止的失控现象，这是领导工作的大忌，也是协调的大忌。要协调，必须强，必须硬，切忌软和弱。
四、精于处理人际关系
人际关系是指人与人之间的动态的、发展的联系过程。中层管理者是企业中的核心人物，而且是面对全企业负有具有相当责任的人。
而人与人的动态的、发展的联系能力，一般体现在中层管理者与自身以外的人进行交流时的语言、态度及方式上，它能够比较清楚地反映出中层管理者的内在修养水平和文明道德水准状况。研究认为，中层管理者良好的人际沟通能力应当具备这样几个特征：一是人际交往深刻有益，沟通对象及过程是高层次、高质量、积极有益的，能够“与君一席话，胜读十年书”；二是不论地位高低、身份贵贱，沟通双方在交流过程中始终处于平等状态，没有阿谀奉承、吹牛拍马、居高临下、不由分说、盛气凌人甚至以势欺人的现象；三是沟通交流时的语言和态度体现出真实、信任、诚意、谦和、不带偏见或成见，没有自命不凡、言过其实、圆滑虚伪、不讲诚信、甚至讥讽贬低；四是交往系出于工作或心理的需要，而非出于相互利用甚至贪占他人利益的需要等。做到了以上几点，应该说就具备了良好的人际沟通能力。
显然，人际沟通能力是中层管理者诸多能力的重要基础。
第六节管理能力
管理能力是指管理别人，并通过别人执行来完成一项或多项具体工作的能力。管理以人员管理为核心，但也包括目标管理和作业流程管理等等。比如工作计划、人员组织、操作程序、督导激励、绩效考核、执行控制、技术应用等。中层管理者是管理组织序列的中间层次，处于宏观和微观的结合部，其工作就是合理地组织人们，充分利用人力、物力和财力，用最佳的方法获取最好的工作效益，尤其需要具有这种管理能力。管理尽管是离不开“以人为本”，但都是有目标或结果导向的，因此从这个意义上说，管理的重点是把事情做好。中层管理者的管理能力主要表现在以下几方面：
