3)用优质产品和服务来塑造组织形象。优质的产品和优质的服务是组织在竞争中取胜的法宝，也是组织形象的主要内容。一个企业形象好不好，首先要看能否提供价廉物美的产品，最大限度地满足公众(市场)的需要，在优质中创名牌，在不断创新中求发展。优质是名牌的根本，是使消费者产生信任感和重复购买欲望的最直接的原因。奔驰车品质优良、性能稳定，从而成为世界汽车工业中的佼佼者。优质使奔驰车获得了声誉，也塑造了良好的企业形象。青岛啤酒成为全国啤酒之冠，远销欧、亚、美等20多个国家和地区，这也是与它的优质产品分不开的。
对于企业而言，要在市场竞争中取胜，最根本的是取决于产品的质量。如果产品没有质量做保证，即使能够卖出去，它也只能奏效一时，最终会受到消费者的冷遇。因此，企业必须重视提高产品的质量，创造出更多的名牌产品。这主要抓好三个方面：
①不断强化员工的质量意识，提高员工的整体素质。
②强化质量管理，完善质量检测制度，采用先进的生产标准和检测手段，严把质量关。
③积极培养企业管理人才，搞好现有管理者的岗位培训，更新管理知识，提高管理者的业务素质。
海尔集团提出的口号是，产量永远服从质量。海尔冰箱生产厂曾经把一批质量不合格的电冰箱全部用大铁锤砸毁。新闻媒体披露了这一消息，称此举是"在重锤猛击下完成了一次质量意识的蜕变"。虽然这一"砸"使企业损失了四、五十万元，但却使全厂员工受到了一次特殊的质量意识教育。有一段时间，在海尔冰箱质量检测中，400台成品中就有76台存在不同程度的质量问题。可以说，当时企业已到了生死存亡的关口。"砸"就是在这样的背景下做出的决策。这一砸，使全厂员工从麻木的状态中惊醒过来，并以此为起点走上了严格科学的质量管理之路，使产品质量迅速提高。如今，海尔系列产品：冰箱、冰柜、空调、洗衣机等在国内外享有较高声誉，用质量树形象是海尔成功的法宝。
塑造优质(第一流)服务是组织形象的基础，也是组织成功的基础。以卓越优质服务著称的美国国际商业机器公司(IBM)，就是凭借它的优质(第一流)服务跻身于世界的先进企业之列。他们的广告宣称："IBM公司意味着服务。"
售后服务已被称为"二次竞争"，在产品质量有保证、价格相差无几的情况下，谁能够提供最优质服务，谁就能够赢得用户，谁就能够抢先占领市场。因此，企业要在市场竞争中赢得优势，就必须搞好售后服务。
海尔集团在国内率先推出"国际星级一条龙服务"，包括送货上门、代为安装、到用户家现场调试、现场咨询、一个月回访、用户档案等服务项目，在消费者中被传为佳话。海尔的服务理念是："带走用户的烦恼，烦恼为零；留下海尔的真诚，真诚到永远。"海尔将上述理念化解为这样一些原则：如果用户找到了我们，肯定是我们的责任，任何时候都不能推辞；用户的事都是急事，没有大小之分，用户的事再小也是大事；代表生产厂向用户道歉，代表用户向生产厂投诉，及时反馈用户信息；以百分之百的热情弥补生产过程中可能存在的万分之一的失误；售后服务要发挥以一顶十、以后顶前的作用；每个用户都是潜在的投诉者；售后服务也是一种产品，合格的4标准是用户满意。海尔集团正是通过优质的产品加优质的服务，而誉满海内外，树立起了一个良好的企业形象。
4)组织形象塑造主要靠内在精神素质和公关设计。如企业名称和产品名称是否易懂好记，是否清新醒目，是否寓意深刻。广告的创意、企业徽标、商品的商标、建筑风格、代表色和商品的包装是否与企业特色一致。也就是说，作为形象设计师的公共关系部门要充分考虑企业的自身特点和公众的需求、兴趣和习惯等，使企业形象独具一格，而不能满足于公众的一般印象。像北京"同仁堂"药店可以突出它300年老店的历史特色，仿膳可突出其正牌御制饭菜的服务特色。又如北京长城饭店是北京第一座大型玻璃幕墙建筑，是中国当前最大的中美合资企业，是北京第一家采用了电脑管理系统的饭店。许多报刊对此做了报道，这些富有特色的事实构成了企业形象，在中国传播开来。
5)通过赞助和扶持公益活动来塑造组织形象。赞助是一种对社会做出贡献的行动，是综合运用多种传播手段塑造组织社会形象的公共关系活动。任何一个组织的赞助都会有自己具体的目的，但同时也离不开公共关系工作的考虑，也就是要促进理解，提高声誉，塑造良好组织形象。企业赞助社会公益活动是要表明自己是社会的一员，要为社会贡献一份力量。这样做可以有效地提高知名度、信誉度，塑造关心社会公益事业的良好形象。
组织形象管理是组织变革的催化剂
20世纪80年代以来，管理界流行从外部引进新的管理者来推进大幅度的内部变革。这些新管理者们提出和实施变革计划，带领组织进行一场轰轰烈烈的变革，但不容忽视的是绝大多数这类变革所采取的措施往往都是短期性和表面性的。尽管新的管理团队本身具有全力投入的精神，形成了共同的愿景，然而成员和公众对这个新组织的新价值取向却知之甚少。
因此，组织内部不久就会出现离心和散乱的苗头与现象。一些精明干练的青年管理者及专业人员开始离去，而这些人却正是新的管理者们在加强中层管理力量方面想要依靠的对象。一方面，由于认识到对自己的未来影响不大，那些管理者们希望离去的员工并没有离开；另一方面，由于看不清组织的未来对自己发展提供的机会，导致那些管理者们最希望留下的人却走掉了。
这些新的管理者们仅仅忙于打破旧结构而没有做好新结构的设计和沟通。公众看不到组织的新面貌，因此转向了竞争对手。成员不知道或者不理解正在发生的事情，因此，离开组织寻求其他的机会，特别是那些最有能力的成员(这些人也是流动性最大的)。
组织形象管理对那些想要在自己的组织内推行全面变革的高层管理者们尤为重要。改变业已成型的组织结构远比在传统意义下的组织标识图形的设计要复杂得多，而创造或更改根深蒂固的组织文化则更为艰难和难以把握。下面我们提出一种组织形象管理模式，仅供参考。(见下图)
这种组织形象管理模式强调在整个组织内反复宣传组织期望的价值观念，以保证组织内对其各项要素认识一致，并通过组织的行为模式对外沟通。
组织形象是组织的心脏与灵魂，影响着组织各项功能的运作和管理者制定战略的方向。如果说组织的战略是组织成功的支柱的话，那么，组织形象就是这些战略支柱的基础和把它们联结在一起的粘合剂。
竞争对手能够模仿组织战略的每一方面，但却无法树立牢固的组织形象。因此，对所有的组织来说，组织形象都是获取竞争优势的最有力的战略武器。
组织形象模式图运用组织形象管理能够使得整个组织都关注管理者所期望的变革和关于未来成长的战略，接受一种全新的或经过修改的组织文化框架与结构。需要注意的是，组织形象管理不应该出自偶然或临时的动机，不应该是组织的高层管理者们分析和设计组织形象的孤立行动，不应该是对组织面临的问题的零散和无规律的反思；不触动组织的行为模式和基本价值体系，仅仅对市场条件做出临时的反应，则更不是组织形象管理。
当管理者们开始认为"我们的顾客没有理由不理解我们"，或者觉得"如果他们真正的理解我们，一定会愿意做我们的伙伴"时，则组织形象管理上存在的问题就不是通过营销沟通途径所能解决的了。在这种情况下，解决问题可能首先需要改变内部程序和行为模式，需要通过行动而不是利用媒体宣传进行沟通。
咨询顾问们建议高层管理者们放下繁忙的日常工作，封闭几天去参加一个组织标识问题研讨会，但这个主意也不可取。这种做法会导致人们认为组织形象可以由专门的攻关小组来确定，由他们教会组织的其他人应该如何沟通和组织标识有哪些内容。
组织形象管理过程应该是一种变革力量，能促进组织发扬优势与个性。真正的组织形象管理过程的核心是对自己的理解和对员工、顾客、利益相关者以及市场需求的系统反馈。这是一个永无止境的过程，是一个渗透到组织各个方面的过程。
组织形象管理包括连续不断循环的五个阶段：初步调研和现状分析；分析和制定战略与规划；创意设计；完善与实施；监督、管理和营销。只有这样的过程，才能够保证组织内部以及组织同各个相关外部受众的沟通渠道的畅通和多向性。渠道畅通有助于防止误导沟通，保证组织拥有一支把握市场脉搏的集体之手，使得组织更好地掌握市场力量、市场环境、顾客需求与愿望以及关系营建和维护的发展变化趋势。从组织内部看，多向性和组织沟通能够使组织中的每一个人都理解并接受集体目标，认清组织所走的路的重要性。对于将内部和外部伙伴关系纳入未来成长战略的组织，这是极其重要的。
组织形象管理过程的目标是保持组织拥有完整一致的形象管理结构、组织文化以及一套可接受的内外行为模式。
组织精神是组织形象的灵魂
1组织精神的特征
组织精神是组织的行动准则和精神动力，是组织的方针、思想、作风、精神风貌的概括和反映。比如，组织精神渗透在组织宗旨、战略目标、经营方向、职业道德、人际关系等各方面，反映在组织的厂风、厂纪、厂容、厂誉上。培育和弘扬组织精神是造就组织内部凝聚力和向心力的重要途径。组织精神是一种规范化、信念化、意志化了的组织群体意识的表现，是具有某种积极性的文化特色的组织价值准则，是组织文化的主体意识的高度概括和综合反映。
组织精神的核心内容是价值观。价值观作为人对周围客观事物的总的评价和看法，具有鲜明的是非评判尺度，它能够衍生出严格的行为规范和道德标准。指导员工行为的组织价值观是在组织的长期发展中，经历了一系列成功与失败的磨砺之后才确定的。组织精神的规范和约束作用，一方面通过体现组织价值观的规章制度而得以发挥；另一方面通过特定的群体气氛而产生功能。组织精神正是借助于组织内部气氛的熏陶，群体行为的诱导和集体力量的感染，来暗示和驱动组织员工采取某种特定的行为方式。换句话来说，组织精神是通过意识和心理的韧性约束、微妙暗示、集体共识的感受来指导员工行为的。
组织精神是一种"软件"、一种观念形态。组织精神作为一种观念形态，不像组织的战略、结构、制度等"硬件"那样明确具体。从某种意义上说，组织精神是一种意会性的、较难表达的抽象概念，它主要作用于人脑，深植于人的灵魂，隐含于组织的各种活动中。组织精神的塑造是一个经由确认、培育、形成等阶段的长期的心理过程，是组织长期实践的知识和经验的积淀，一旦形成某种心理定势，就具有较强的稳定性。
组织精神是一种群体意识。组织精神与管理哲学不同，后者作为管理的世界观和方法论，只要被管理者认可就行，而前者则只有当组织全体员工一致认可，并转化为一种共同行为时，才算真正形成。因此，组织精神说到底是一种群体意识。这种群体意识的形成依赖于组织全体员工的文化认同、认识求同和动作协同。在一个组织里，建立一种共同的奋斗目标和价值观，并将其深植于每个员工的头脑中，使之取得每个员工的认同和共识，成为每个员工的奋斗目标和价值观，这是组织精神得以发扬光大的前提条件和实践基础。
