电报公司每年以10％以上的速度增长，收购过来的公司如果没有10％的年增长率，电报公司就要帮助它达到这个目标。杰尼用电报公司的股票作为代价收买别的公司，为了使电报公司的股票有吸引力，电报公司是有威望的；另一方面，为了使收购不影响电报公司自己的价值，必须使买下来的公司更快发展。这谈何容易！但是杰尼相信电报公司有能力、有经验把收购得来的企业管理得更好，更加使电报公司企业走向辉煌之路。
杰尼愿意用超过市价的价钱购置合适的对象，他付给这些公司原任的经理以优厚的薪金，所以大部分公司都不愿电报公司接手。杰尼认为虽然多花了一些钱代价购置这些公司，但比起今后这些公司将创造的利润，并算不了什么。一个公司的历史尽管重要，但是断定某个单位是否划算，而是你本人，你的经理班子，你的经营计划能在收购这家公司以后，为它的发展作什么贡献。收购价是你为这家公司的历史付出的一定的代价。但是，将来的利润来自你和公司创造的新的价值，假如收购对象正在鼎盛时期，利润极高，你重金收购过来之后，没什么赚头吗？收购以后，杰尼让原来的经理人员多数留任，把公司的那一套系统的管理法——详细的预算、严格的金融控制、定期经理会等用在新公司上。杰尼将所有利润率不到8％的产品一律不要，新公司和总公司的原有公司互相配合，集中管理生产、销售、科研、充分发挥凝聚在一起的人力、财力、物力的协力作用，尽心尽力，团结奋进于市场。
杰尼说，大多数美国公司只抱住一个工业的原因，是不知道怎样管理一个多元化公司。杰尼知道应收购什么公司，怎样付出代价，用什么来支付；更重要的是，他知道收购之后怎样才能使之成为新的财源。
杰尼的目标是建立一个世界上赚钱最多的公司。我们先不谈这种雄心的是非。他的热情和干劲实在感染了整个公司，大多数经理人员工作十分努力，杰尼则从不停止。他有过人的精力，天生的热情，敏捷的头脑，一天在办公室里工作12小时到16小时是家常便饭，回家还要看文件。许多人怀疑他是否有功夫睡觉。“己身正，不令而行。己身不正，虽令不行。”当总裁的日理万机不辞辛苦地工作，谁又能指责他呢？每个人都说杰尼激发了大家的热情，他把难度极高的任务布置给下属，鼓舞他们更上一层楼。
一旦你完成任务，杰尼一定大加称赞，而且总是说到你的心坎上；假如你认为自己是因为聪明才完成任务的，那么，杰尼一定会赞扬你的才智；假如你觉得是苦干才成功的，那么，杰尼一定会表扬你的刻苦精神。杰尼踢你一脚，拍你一把的作法，有一种不可抗拒的力量，俗话说，士为知已者死，士为知已者用。一旦人人都体会到杰尼总经理是自己的知心人。那么，他的觉悟厚爱让你更能超越发挥潜能。
每年有两个星期，电报公司各分公司的400多名经理及家属，在佛罗里达州的一个公司疗养胜地度假。公司对一切招待的细节都作精心布置。从遣车到机场迎接，直到晚餐以后的游戏，均作了面面俱到的准备，公司负责费用。杰尼亲自招待，即使在几小时以前还受他呵责的经理，此刻杰尼已在殷勤斟酒了。许多分公司的经理人员身世贫酸，这种排场的招待，使他们感激不尽。
杰尼认为一个企业在纳入人才后，最重要的因素就是工作环境。第一把手的领导作风决定整个企业的风气，为了创造一个生活愉快，朝气蓬勃的气氛，杰尼大力鼓励公开、自由、诚实的交流。杰尼欢迎批评，没有人会与他意见不一样而遭到报复。杰尼相信如果开诚公布，那么，就能激励大家发挥创造力，有困难时才会主动求助而不必担心失面子。他最恨玩弄权势的人。
杰尼说：“作为一个领导，激发部下干出成绩的最好方法在于平时用一言一行使他们相信你齐心协力地支持他们。”他手下有一批才华卓著的人物。杰尼培养了他们，影响了他们的一生。到杰尼退休时，曾经担任过分公司的经理，但以后到其他公司担任要职的美国企业界领袖已有130人。像哥伦比亚广播公司董事长爱尔伦，美国无线电公司总裁凡伦特，露华浓化妆品公司董事长伯杰赖克，联合化学公司总裁亨尼思，西联电讯公司总裁弗拉纳根，柯尔特工业集团总裁斯特里奇曼，挽救纽约财政危机的大银行家罗尔廷等，谁也不会忘记杰尼的觉悟厚爱，感激之情，无法用文字形容修饰！这样的人能不让人钦佩之至吗？至今还充满自豪地谈起在杰尼的领导下齐心合力，建立电报公司王国的那段光辉而充满激情的历史。不少人说那是他们一生中最幸福、最兴奋、最难忘的年代。杰尼出身平平，艰辛的历程，生活的岁月，塑造了他这样一位让人觉悟性高的人，铸造了他那仁慈善良刚毅顽强的性格。小时候当过别人的下手，做过会计，半工半读了八年才挣得大学文凭。他并没有比别人更优越的条件来成就日后的业绩。在这个意义上，杰尼是千万有进取心的普通人的楷模，更是哈佛学生的心中偶像。
二、哈佛奇特的创造力
所谓“创造力”，即指智能结构中的“智能作业”（即智能的内在历程）。创造力，就是人们在原有的基础上，充分发挥潜能，想象出的一种奇特行之有效的方法。它觉察问题，探讨资料中的漏洞、疑问与缺点，并从中提出有关这些问题、漏洞、或缺点的假设与推测，进而求证、修订，至最后结果提供出来。从疑惑问题的提出，以至产生新的结果，新的发现，这就是创造。
哈佛认为，具有创造力的总经理，主要表现在以下七个方面：
第一，好奇心
好奇心、疑问感决定了创造力的大小。遗憾而痛心的是，在保守主义及服从压力教育下，他们视奇才为夺天下谋反的人，他们视能人，是图谋不轨的罪人。嫉妒心使他们被统治者抹杀了聪明才智的萌芽。除了创造性的主管以外，很少有成年人对凡事仍保持有强烈的好奇心。但是凡事能保持一种兴趣、期待、以及敏感的态度，是促使创造性的思想中储存下各式各样的情报所必需的，所以，在参与创造性的活动时，就能充分让人都有用武之地。创造性的主管对于只知道事情怎样进行并不感到满足，他要进一步知道为什么——亦即他要了解他所思所见的因果关系是什么？他们的好奇心并不只限于他们所学的范围，其兴趣的范畴包括了各个方面的问题，那难以让人磨摸的热情，看是荒唐的举动。
第二，创意与开放
哈佛认为，思想上有创意是创造性总经理的另一特色，他能想出不寻常的解答，并可瞧出各种现象间彼此互相关连的蛛丝马迹。这些人对他们所碰到每一件出乎意料之外的、奇特的、及新鲜的事都能予以了解。
有时候，具有创造力的个人对特异观念开放的程度，甚至到了荒唐的地步。这些经理通常很快就准备好接受一个奇异的或是梦寐以求的观念，并且在放弃它们之前总是好好的，于是新希望、新观念、及冒险的想法便成为智慧力量的源泉。
第三，对问题的敏感性
哈佛认为有创造力的经理不光会想出新鲜的点子来解决问题，他还有独特见解，由于具有了解各方面需求的能力，使得一位经理得以注意到该公司之产品、生产过程及应用等方面的差距。
这样的总经理也能够察觉到不同情况的重要性及可能性，但是，这或许正是被总经理遗记了的，这样的创造性或根本就忽略了。
他们会敏锐的察觉到人们所需要及部属的潜力，这些总经理总是有兴趣来改进现有的产品及情况，就像苏格拉底式的哲学家一样，象有刺在身，一下明白。
第四，由信心到大胆
哈佛认为，在创造性的工作中，勇于接受超越一般的思想方式，能坚信面对困难和灾难本身就是一种创造性智慧力量。即使对一个已经被证实为有创造力的经理而言，这也是很难做到的，至于对一个新手，他特别斤斤计较。
自信，是一项透过经验与练习而加以发展的重要因素。有人说，仅有成功才能培养成功，这话相当正确，但它的推论：只有失败才能导致失败，却不见得正确，尽管对创造性而言，恐惧犯错的心理是一种具有毁灭性的情绪，但总经理应该了解能失败就也能成功，有道是“失败乃成功之母。”
由于许多总经理的生涯是以成功为导向前提，故恐惧失败的阴影便愈扩愈大，但是对于一个具有创造力、创新力，并且不怕任何风险的企业家来说，失败是一定会发生的。失败应被视为一种情势，从而新观念及改良的观念才能得以产生。俗话说，“胜败乃兵家常事”，对企业来说，那也算平平常常的事了。
实际上，尝试一项观念并不算是最大的失败，恐怕是，失败首先占据了心头，这才是最大的失败。如是，为了要发展信心，年轻的经理便需要加以鼓励及认可，汲取失败教训，最终一定成功。
第五，动机强度与成功
哈佛认为，有些总经理太过于忙着赚钱，因而使得工作的效率锐减。动机过于强烈的总经理，其眼光将变得狭小，他仅寻求并引用能够快速解决问题的方法，所以经常会忽略掉奇妙的或更佳的解答。利欲熏心，唯利是图，往往造成工作失误。他只是信手拈来第一个可以奏效的办法，而不考虑另一个可行的方案。
动机过强也会形成用心不良，居心叵测，某些总经理只希望处理极重大、极困难的问题，但若不幸失败，其信心会在自然而然中受损，致使本来就可以解决力所能及的事，但却弄砸了。
缺乏持续性及感觉到兴趣衰退常是需要暂时离开问题或小憩一会儿的信号。大部分有创造力的总经理在一个问题未解决之前又转向另一个问题，因为他们认为：同时处理几个问题时他们的功能最佳，由于每一问题都处于不同的阶段，因此每一阶段在必要时也都有机会暂时休息。
但在这些创意发展之过程中，清醒思维是促进潜能充分发挥最终找到办法的一种良好条件，这需要有很严格的自我训练。
第六，选择
哈佛认为，同样地在面临问题时，选择关键因素的能力表现上，具有创造力的总经理是不同于那些创造力较差的，或者根本不具创造力的主管。他们能选取较为基本的因素，并将无关紧要的琐事搁到一边。在解决问题时能显出最高创造力的主管他的脑子是否灵活无关紧要。不论脑筋是否灵活，只要能掌握住问题的核心，通常都表现出最高水平的创造力。因为，在创造性的思考中所注重的是内在的，而不是数量大小。
创造性的解答问题通常是很简单、优雅，甚至相当显而易见的。但是，正因为其显而易见，才被领导们往往忽视。
第七，创造性的记忆
哈佛认为，潜意识为事实、观察、印象与其他记忆之仓库。一位具有创造力的总经理其思想中总是储存许多这些记忆，但有了这些记忆并不能说就有创造力，实际上，超常规的记忆往往是创造力正常发挥的一种阻扰。
记忆能具有创造力是因为所记忆的片段具有活跃的流动性，无创造性的记忆仅将资料印象存档了事，资料与资料间没有什么牵联。但在具有创造性的记忆中，其资料与资料间的界限是可以渗透的，无论资料间的关系怎样，都能通过创造性，将它们联系起来。
指出，身为一位经理人员，如果要做好经理份内工作的话，必定从不同身份中来解决问题。
十个角色中，假如某些角色相对地被忽视了，则整个工作就无法达到尽善尽美。假如您详细地观察您扮演了那些角色，将有助于找出您投入各角色的时间比例，从此也许可以调整一下您所担当各种角色的时间分配，以求得到最佳之组合效果。
这十个管理角色可分三类，而互为利用：“人际关系角色”、“情报角色”与“决策角色”。如果您是一位作业单位的经理，或许您最注意的是“决策角色”，可是您在这方面能获得多大的成功将决定于您在执行“人际关系角色”和“情报角色”上，因此，把握基本的强度不同，产生效果也不尽相同，即处理各方面事情也不一样。
名誉领袖是一个单位或企业最高荣誉的象征，代表着整个单位或企业的容貌及形象，能体现他们的工作作风和生活习惯。
人际关系角色中的第一个重要角色是“名誉领袖”。要演好此一角色需要参加各种典礼性质的仪式，假使说面对退休员工的演讲，代表公司参加各种公共活动，或是充当招待贵宾的主人等。尽管许多经理人员对于这些职务感到厌烦与耗费时间，往往它们却是经理人员的一项重要工作。它们能帮助您顺利地推行业务，让社会大众对于贵公司的稳健、可靠充满信心，并经常使您的部属对于公司有认同感，觉得身为公司的一员是件值得骄傲的事情。
假定您个人觉得充当名誉领袖是件不喜欢的事，那么您该：
A.当实际情况需要您时必须抽空充当贵公司的名誉领袖，最好不要让那些对此不感兴趣的人去办。
B.衡量一下如果您逃避这方面职责的话，对于贵公司的将来与您的事业，利害权衡。
假如您爱好这个角色，那么您该验证一下花费在这方面的时间，相对地是否比花费在促进公司业务发展上的时间还多。
第二个角色是领导人，是整个单位或企业最高权力的象征，谋划策略，促进本单位或企业更好地发展。
人际关系角色中的第二个重要角色的为领导人了。
哈佛将此角色在功能上分为“直接的”与“间接的”领导。“直接的领导”乃指雇用、训练并控制那些在您之下的人而言；而“间接的领导”乃指激励他们并为他们设定组织的纪律一致遵守。
