不论是身居高位的人，还是地位卑微的人，每个人都渴望得到赏识。被人赏识总是一件令人愉快的事情。不论是刚大学毕业、上进心正强的青年人，还是晋升无望、即将离职的老人，当受到别人的赞美时，他都会精神愉悦。
那么，当提到赏识的时候，你会想到些什么？很多企业领导认为奖金、提拔、礼券、津贴、奖状等就是赏识。但员工的看法并不完全是这样。员工们需要的是赏识的真正意义。因为那些所谓的“赏识”只能使他们看见作为赏识的载体，但却看不见给予他们赏识的本身。他们更注重这些手段所表达的含义而不喜欢这些手段只是敷衍的形式。
员工深信，心意最重要。所以，只有当赏识是有效赏识的时候，员工才会有高山流水遇知音的共鸣，才会产生那种“士为知己者死”的情怀，员工真正需要感受到企业对他们出色成绩的承认和对他们个人价值的由衷赞赏，这样才会振奋士气，提高工作效率。
在德国的主要航空和宇航企业MBB公司，可以看到这样一种情景：上下班时候，员工把专门的身份IC卡放入电子计算器，马上显示当时为止本星期已工作时间多少小时。MBB公司允许员工根据工作任务、个人方便等与公司商定上下班时间。原来该公司实行了灵活上下班制度，公司只考核员工工作成果，不规定具体时间，只要在要求期间内按质量完成工作任务就照付薪金，并按工作质量发放奖金。由于工作时间有了一定的机动，职工不仅免受交通拥挤之苦。这种制度让员工感到个人权益受到尊重，产生强烈的责任感，提高工作热情，公司也因此受益不浅。
法国斯太利公司也同样摒弃了条条框框，对员工实行非常人性化的管理。该企业根据轮换班次的需要和生产经营的要求，把全厂职工以15人一组分成16小组，每组选出两名组长，一位组长负责培训，召集讨论会和做生产记录。另一位组长主抓生产线上的问题。厂方只制定总生产进度和要求，小组自行安排组内人员工作。小组还有权决定组内招工和对组员奖惩。该厂实行“自我管理”后生产力激增，成本明显低于其他工厂。
从这两个例子我们可以明显看出，对员工施以有效赏识，会使员工自我认同感加强，对企业的忠诚度加深，会使员工的主人翁的责任感加强，最终达到工作的高效率、高质量。“赏识”给人以荣誉感、自信心、自尊心的三重心理触动。
有效赏识是那种能够激励员工产生“功成名就”的赏识。而企业热衷的小恩小惠并不能够算作对员工的有效赏识。作为企业的管理者，将这种独特的管理方法运用到实际工作中，会使企业团队的凝聚力大大增强，而这也是总经理自身魅力和修养的一个重要方面。
总经理作为赏识的主体，在给员工提供发展远景、可见度和动力的同时，更为重要的工作是为了自己的员工而培养良好的赏识习惯。领导者应该以赏识的眼光来看自己的员工，在你的信任和尊重下，员工一定可以自律。这样不仅能够激发部属的积极性，也能够通过自己的言传身教和个人倡导，使公司的每一个成员都能够学会赏识，并且将赏识融入公司运作的各个方面，从而使公司内部形成和谐、宽容、协同的人际关系，降低由于人际关系紧张带来的各种不必要的成本，提高公司的工作效率和经济效益。
大量的事实告诉我们，硬性规章制度往往达不到总经理的预期效果。通过对成功企业管理经验的调查发现，好员工不是管出来的，而是赞出来的。赏识是远远好于“管”的一种员工管理方法。
【经验锦囊】
领导的赏识预算越大，优秀的员工才会越多，团队的卓越程度也就相应的越高，企业的核心竞争力就越强。
