制定战略的过程，就是为企业未来发展进行选择和定位的过程。战略确定企业的所为与不为，战略代表着未来商业的重点，战略为根据企业自身资源结合外部环境而选择的一个可获得持续竞争优势的空间。在这一空间中，企业具有对手所不具备的能力，并通过努力经营，不断强化这一优势，成为核心竞争力。
市场是充满各种诱惑的，各种诱惑诱使企业一步步走进自己不擅长或没有任何竞争优势的空间，其结果往往是付出沉痛的代价，甚至是全军覆没。
太阳神集团曾经名噪一时。1987年底，太阳神的前身“黄江保健品厂”在广东东莞黄江镇挂牌。随后，黄江厂参加了由国家体委举办的全国第一次保健品评比活动，该厂生产的拳头产品“万事达生物健”在此次评比活动中一举获得了“中国运动营养金奖”。广大媒体进行广泛报道，社会知名度一下子上到空前高度。1988年初，生物健技术的持有人怀汉新辞去公职，投入“黄江保健品厂”，专注于运作企业。8月，黄江厂的厂名、商品名和商标统一更改为“太阳神”（APOLLO），产品在市场上获得巨大成功，当年实现销售收入750万元，1990年，销售额跃升至惊人的2．4亿元。
为了图谋更大发展，怀汉新重金聘用一批青年才俊换下了一同创业的9位高层元老，并为太阳神导入当时颇为先进的CI战略（企业形象识别系统）。1993年，太阳神的销售额高达13亿元，市场占有率高达63％。就是在此时，被胜利冲昏头脑的怀汉新开始吹响了多元化发展的号角，1993年，太阳神接连上马了20多个项目，其中包括房地产、石油、贸易、酒店业、化妆品、电脑等，并在全国各地进行大规模的收购和投资活动。
多元化战略让太阳神付出了惨重代价。短短两年间，太阳神转移到这些项目中的资金高达3．4亿元，并全部打了水漂。1995年底，太阳神在中国香港上市后，股价直跌，1997年亏损1.59亿元，股价一度跌至港币9分左右。尽管此时怀汉新主动从总裁位置上引退，请来哈佛MBA工商管理硕士王哲担任企业总裁，但为时已晚，太阳神从辉煌顶峰从此跌入深谷。业内人士在评价太阳神发展历程时说：正是未能抵挡住多元化发展诱惑，使其在后期发展过程中失去了商业重点，期望全面开花，结果全线败退。
无论在企业的任何发展阶段，企业一定要清楚自己的发展中心，国外成功的企业，大多数只投资一个行业，如同重拳出击一样，在这个行业里夯实自己的根基，然后再图谋扩张。
不管企业实施何种形式的战略，其目的都是在确定企业的未来发展重点。总经理应该把发展重点放在具有竞争优势的业务上，稳定而具有相当竞争优势的主营业务，是企业利润的主要源泉和生存基础。企业应该通过保持和扩大自己熟悉与擅长的主营业务，尽力扩展市场占有率以求规模经济效益，把增强企业的核心竞争力作为第一目标。
【经验锦囊】
成功的企业在经营领域的选择上，都是首先确定自己的主营业务，积极培养核心竞争力，再以此为基础，考虑下一步发展方向。
