USAA公司自然没有把战争条款写进它的寿险保单中；但值得注意的是，对于那些应征参战的新军官，公司继续向他们发放寿险保单，而且还允许被指定了战斗任务的现有会员提高保额。公司还安装了一条热线，这样如果有一个会员在战场上不幸阵亡了，财产继承人只需通过一个单一的服务联络点即可解决有关寿险、财产险、银行业务和投资管理方面的问题。
在此同时，公司开始与那些即将奔赴波斯湾的汽车险保户取得联系，建议他们在回家以前降低投保额。如果拥有两辆汽车的夫妻中有一人被派往波斯湾，公司就降低保险费率，以表明只有一个人在开车。公司还告知其会员，不必担心因为突然身陷战区而迟缴保费——在他们远离本土期间，保单不会因此被废除。
结果，“沙漠风暴行动”——一场由智能炸弹、巡航导弹、夜视设备和电脑化坦克战构成的现代化、“任天堂游戏”式的战争，所造成的伤亡并不太严重。全部算起来，战争给USAA所造成的保险赔付仅有80万美元——比公司的综合财务报表上的数字四舍五人所产生的误差多不了多少；但是，公司一直都在准备着为其会员全力以赴地服务到底。正如麦克德谟特所言：“我们都接受宇航员的投保了——那些到月球去的人，所以我觉得我们经得起战争索赔。”一语中的。
即便在今天，当全球各种不同行业的经理人都开始接受一对一营销理念之时，人们也只有惊叹罗伯特·麦克德谟特的先见之明和洞察力。
愿这种动力与你同在。
南新英格兰电话公司
（Southern New England Telephone）
（康涅狄格州，纽黑文）
开拓者：帕特莉斯·李斯特菲尔德，资讯娱乐服务分部总裁、启示：企业文化、组织架构与培训是至关重要的。可能会有快速成功者，然而从长远的角度看，向一对一企业的转变没有捷径可走。这将是一项艰难的工作。
一家大型制造厂商的首席执行官宣布，他的企业得转化成“顾客驱动型”。他直接一声令下，未加说明这个转变过程会如何影响公司现有的经营战略。他设定了一个最后期限，但却没有给出具体实施的进程表。他也没有提出预期的结果、目标或任何的衡量标准。他更没有说明由谁来负责这项工作。
为了响应首席执行官的号召，公司最富活力的经理们制定了一系列很引人注目的顾客聚焦型方案。但是，这些方案与公司的整体经营战略之间没有明确的内在联系，而且企业内对这些方案的意图也不甚认同。自然，这些方案很快就流产了，而“顾客驱动型”这一说法迅即也成了全公司的笑谈。大受打击的经理人又重回到传统的以产品为中心的模式中寻求出路，结果公司的利润持续滑坡。一年以后，这位首席执行官还在企图弄清楚，为什么公司最好的顾客都投奔了其他的对手。
这种情景能避免吗？在位于康涅狄格州的南新英格兰电话公司（SNET），你可以找到如何正确驾驭变革的样板。他们的高层管理人员认识到，必须摧毁公司僵化的垂直体系而代之以一种更加扁平、更加整合的组织结构。远在南新英格兰电话公司描绘组织结构新图和制定变革实施进程表之前，其高层管理人员就开始在整个企业内部“兜售”这种变革的思想了。
“首先，我们得让每个人认同这样的远景：我们所有产品与服务的整合将成为我们的竞争优势，”帕特莉斯·李斯特菲尔德回忆道，她是南新英格兰电话公司资讯娱乐服务分部的总裁。“我们把它归结为一个最基本的问题：你认为作为一家同时提供通讯、资讯和娱乐的单一供应商在市场上有价值吗？”
当这一基本问题向公司里的每个人都提出来以后，很容易大家就达成了共识。但这只是整个进程的开始，李斯特菲尔德说。“我们都认同了这一远景之后，下一个问题就来了：你到底怎样才能做到呢？对此在公司内引发了一场激烈的争论，坦白而言，我们迄今仍在争论之中。这是一个很大很复杂的问题，但我们总得从某个地方开始。”
对于南新英格兰电话公司来说，这个“起点”就是建造一个新的组织结构，采用相互关联的顾客和产品群矩阵架构取代公司以往独立运营的业务单位。在经历过几次尝试失败之后，这种矩阵结构最后定型为南新英格兰电话公司所谓的“ICE BOX”。ICE代表资讯、通讯与娱乐，BOX指的是服务与顾客群构成的二阶矩阵。
南新英格兰电话公司“ICE BOX顾客一产品矩阵这种ICE BOX理念既简单又直接，而且还与采用整合协调服务对待顾客的基本理念相一致。回顾过去，李斯特菲尔德说，南新英格兰电话公司当时有几种转型方案可供选择。
“我们是从变革组织结构开始的。或许我们应该从处理顾客事项、流程事项或业务体系事项方面人手，而把组织结构改革放在其后；但从另一方面来看，我们这种方法的好处在于，它非常引人注目，而且态度明确。实际上，我们这种方法无疑在于表明，‘这就是我们这趟列车的目的地，是否上车你要做出决断。’所以说信息传达得非常清楚。”
捷报频传
为了给这种新理念予以支持，并为正在进行的变革打造出动力之源，李斯特菲尔德首先把目光集中到了一些短期内能够立竿见影的工作上。第一个这样的成功案例是南新英格兰电话公司对州内外长途电话业务的统一。“将其合二为一作为一种产品销售一直以来都很有意义，但过去我们那种独立运营业务单位的旧体制一直在挡着道。新的组织结构使这一切都变得容易了。所以现在我们只有一个业务群在专门销售我们所谓的“全部长途业务”，同类产品的一种自然组合。这的确是我们取得的第一次胜利。“受到早期这次成功的鼓舞，南新英格兰电话公司接下来把它的互联网服务与新创建的全部长途业务产品捆绑起来。“这又是一个成功的故事，而且使我们更进一步地感觉到，我们正在朝着一个正确的方向前进，我们的方法行得通，而且，我们的远景规划落在了实处。”
在取得这些短期成功方面，客观现实也的确扮演了一个不容忽视的角色。在上述两个例子中，南新英格兰电话公司着手解决了当今电信客户尤为感觉困扰的一个具体问题，那就是多家供应商引发的账单激增问题。而且在这两个例子中，公司所采取的行动还避开了来自大电信公司的竞争，至少暂时如此，这些大公司贪婪的目光一直盯着南新英格兰公司利润丰厚的顾客群。“市场本身界定了我们的响应行动，”李斯特菲尔德说，“我们所做的一切看起来都很自然，所以我们就顺势而行。”
这种立竿见影的成果也使南新英格兰电话公司下定决心，开始采取一系列谨慎步骤进行转型。“当你在描述这种宏伟蓝图时，你一定要做到清晰、有力而且充满激情。当你着手改变人们的实际行为方式时，你一定要注重现实，循序渐进。这种转型过程将会需要几年的时间。我们正在改变的是每个人的思维方式。”
