饿龙正虎视眈眈
在商界，所谓的大众营销（Mass Marketing）时代现在已经日趋没落，一个崭新的时代正在来临。不论我们怎样称呼这个新的时代，“互动时代”还是“客户关系管理”时代，有一件事是肯定的：我们脚下的这片土地正在发生日新月异的变化。毋庸置疑，顾客的期望值已经大大提高了——而且会越来越高。有谁觉得这种趋势会逆转吗？又有谁会把万维网看作是无足轻重吗？
如果你正在阅读本书，你可能已经清楚地意识到了正在重塑全球经济的那股潮流的力量，而且你正在寻找答案。也许你正愁眉紧锁，如何才能利用新技术满足不断提高的客户期望值呢？要保持自身的竞争力，企业组织必须进行变革，也许你正在担心该如何应付随之而来的动荡不安。
这些问题与忧虑正在困扰着商界所有思考中的人们。
重要的是，不能让它们改变你的方向。
让我们以一个问题开始吧：为什么这一切发生在现在？婴儿潮时期人们的趋向一致性（“我想让事情按我的意愿发生，而且我现在就要！”）和信息技术快速下跌的价格导致了一场真正的文化震撼。不同于20世纪60年代的“革命”，那场变革表面上闹得沸沸扬扬，而实质上的变化并不大。可是现在这场变革却在无可辩驳地改变着我们所有人的生活方式。对于这场变革，最奇怪的也许莫过于竟然极少有人注意到它的发生。不过在今后的几年里，我们关于工商业的基本设想中有很多会被推翻。人们关于隐私和安全所持的一致见解即使不会被完全抛弃，也要经受严峻的考验。
我们现在谈论的这场变革就是一对一营销革命——一场实际上正在以各种方式影响着全世界的每一家企业、每一个行业的、以技术驱动的运动。
不要误以为事不关己，各级经理人都会受到影响。幸运者会因为变革从上层得到支持，其他人则不得不应对说服高级管理层的艰辛任务。只有那些非常幸运的人才会逃脱绞尽脑汁应付那些难题的命运，比如旧有机制的阻抗、缺乏有效的沟通以及对科学技术所扮演角色的误解。
为什么会这样呢？因为由技术进步而引发的关系管理的整个想法简直太新了，前所未有。任何在这方面有所发展的公司都会很容易发现自己正处在一个全新的领域。
在那儿，几乎没有可以效仿的先例，而且也几乎谈不到有什么先人智慧或历经检验的实践范例可以依托。
还记得那些饰有饿龙、上面多是“未知领域”的古老世界地图吗？其实，那也就是我们现在所身临的处境。而且，你一定要搞清楚，如果我们掌握不了使自己免于遭受淘汰所必需的策略，就有饿龙在虎视眈眈地等着吃掉我们。
侦察员、探路人和导航者
一个新的时代就像一片新大陆一样，需要探索者：即那些有智慧、有远见、有勇气和适应能力强的人们。他们在好奇心和忘我精神的驱动下，发现了这片荒芜之地，把它绘制成图，并将其昭然于世。在这本书里，我们将随着致力于考察和开垦前方这片新领地的侦察员、探路人和导航者去巡游一番。我们会分享他们的经验与观察，并聆听他们来自探索前沿的第一手报道。
这本书可以被看作是一个留言簿，里面都是那些在“新大陆”的探索中卓有成就的开拓者们，从一对一营销和客户关系管理这些未知领域的前沿发回来的信息。他们正在向我们讲述那里究竟是怎样一番天地。有些人毫无疑问会注定名垂青史——至少在商业圈内是如此，因为他们为这个时代做出了突出的贡献。有些人早已成了传奇人物，比如罗伯特·麦克德谟特将军。在20世纪70年代早期，麦克德谟特就使用了当时最现代化的计算机技术，把一家原本体态笨重、文案工作没完没了的官僚化保险公司USAA，改造成了利用关系营销最具说服力的成功典范之一。
再让我们看一下理查德·威格，富有革新精神的第一美国银行（First USA Bank）首席执行官。他认为他的银行现在所能做的最重要的事，就是成为其顾客的“可信代理人”。为了做到这一点，威格制定了一个类似于公寓管理员并通过互联网提供的服务计划，但其大多数顾客则是通过电话获得服务的。
“可信代理人”，这是我们为写本书而采访的其他几位经理使用的、即使不完全相同也惊人相似的词语。保罗·奥特博士在阐释他在俄亥俄州富兰克林大学（Franklin University）努力尝试过的一对一大学教育时使用了相同的概念。加拿大皇家银行（Canadian Royal Bank of Canada）的安妮·洛基一直致力于把这个理念一一应用到她的银行的900万客户关系中去，以致在乡村的乳品基地她都设立了办事处，以使她的银行职员可以直接与当地的顾客打交道。
我们还会听到弗伦奇制衣公司（french Rags）布伦达·弗伦奇的相关介绍。她颇具远见地应用批量订制技术，创造出了世界上最主要的女性订制服装系列。双击公司（Double Click）的创始人凯文·奥康纳，发明了一种独具特色的管理方式，以确保会影响客户关系的重大公司决策不会凭空做出。
马克·布列斯罗斯基，皮特尼一鲍斯公司的总裁，讲述了在其公司所发起的反叛旧规运动，以打破旧有的自鸣得意状态，代之以一种服务心态。帕特莉斯·李斯特菲尔德，南新英格兰电话公司（Southern New England Telephone）（现为SBC的一个纷部）的一位分部总裁，会带领我们体验到对服务于重叠顾客群的不同业务单元，整合客户馆理的错综复杂性。第一联合银行（First Union）的杰克·安东尼尼会向我们介绍，他为了提高顾客保持率并同时提高银行的长期赢利，是如何重整银行消费金融业务的。杰克就是在USA与麦克德谟特将军一起工作时获得了一对一营销训练的。
雪莉·马歇尔，惠普购物村（HP Shopping village）在线商店的经理，将在销售渠道问题方面给出精辟的见解，这些问题都是在以产品为中心的公司设立客户友好界面网站时可能会出现的。
史蒂夫·韦金斯，牛津健康计划（Oxford Health Plans）的创建者和前任首席执行官，会坦率地讲起使文化与技术同步的重重困难。卡特里娜．加尼特，跨越世界软件公司（Cross Worlds Software）广受注目的首席执行官，将要谈论起她为了给公司一个有人情味的形象所付出的努力，这样可以使她的个体客户更愿意与一个提供那么复杂产品的公司接触。戈登·山克，利维公司（Levi Strauss）的首席营销官，会向我们讲起他的公司过去以及未来在批量订制服装这种备受欢迎的方式方面所做出的努力。古斯塔沃·科瓦塞维斯，阿根廷最大的退休基金公司之一普雷温特公司的首席执行官，会告诉我们他如何改装了一个普通的电子装置，以帮助他的销售人员把工作重点放到客户身上，并能更高效地参与竞争。
我们还会与其他的一对一经理人进行联系。我们会听到来自大大小小公司经理人的声音，从得克萨斯州卡罗尔顿的消防署到施乐公司，从英国航空公司到SAS研究所。
你将在本书中见到许多经理人，他们的理想与感受力都是在20世纪50年代和60年代锻造出来的。作为一个群体，他们看起来更善于思考，更具有同情心，而且比他们的前辈（其价值观和行为方式都是在大萧条时期和二战时期形成的）更专注于人的因素。经过了20世纪90年代技术进步的武装以后，这些新的经理人会成为新一代的领导者，他们的世界观将会统领21世纪的前十年。
但是，在我们更深一步探究这些开拓者的故事之前，还是让我们先来定义一下这种新型竞争的本质，并勾勒出在这片新的领地上成功背后的某些法则吧。
什么是“一对一营销”
《一对一经理人》是我们一对一系列丛书的第四部。
我们希望你已经对前三本书有所熟悉——《一对一未来：一次一位顾客地创建关系》（1993）；《一对一企业：互动时代的竞争工具》（1997）和《一对一实战手册：实施一对一营销的完整工具套装》（1999，与鲍勃·道尔夫合著）。通过这套丛书系列，我们展示了一套全新的后工业时代竞争理论；同时，我们还收集了全世界大量的实例充实这套丛书的内容。
对于这个正在遍及各个董事会议并无处不在决定性地影响着企业规划的新的竞争理念，我们如何称呼它并不是真的很重要。我们已经在称它为“一对一营销”了，或者更简单地称之为“一对一”，其他人也创造出了另外的说法，比如客户关系管理（CRM）、企业关系管理（ERM）、客户亲密关系、实时营销、持续关系管理以及技术促动关系营销等。尽管这种理念以各种不同的形式出现，但是其观点只有一个，那就是发展和处理好与每一位客户的各自关系。
所谓关系，当然了，要经过连续不断地合作互动才能建立起来。因为它随着时间的发展而发展，随着双方——公司与客户——不断地接触，一种关系会发展成一种“背景”。而每一种关系都是与众不同的，对于每一个参与其中者，它都有着内在的独特之处。
一对一营销最近才刚刚被大规模地付诸实践，而且颇有效益，因为计算机应用使很多事情成为了可能。数据库处理技术使得一个企业可以逐一地跟踪它的客户，并把他们区分开来。互动技术，包括网站、呼叫中心和销售团队自动化工具，提供了客户与公司的自动连接，使公司可以及时收到来自每个不同客户的反馈信息，包括产品和服务规范。而批量订制技术使得一家公司可以将产品组装流程数字化，从而在实际中大批量地生产同一产品的各组型号。
所以，一对一营销商一次只专注于一个客户，而不是到潜在的客户“市场”进行抽样调查以决定一般顾客的市场需求。利用以下三种类型的计算机技术——数据库（I）、互动交流（Interact）和批量订制（Mass Customization）——销售商可以建立这样一种关系：“我认识你，你在我们的数据库里，请告诉我你想要什么，然后我们会按你的要求去做。”
这种相互交流很快就会成为你很多进行中的互动关系中的一部分，而随着时间的推移，一种更富内涵的关系背景环境会因此而建立起来。
“上一次我们是这样做的。你现在还希望我们继续这样做吗？这一种方式怎么样？是不是更好些？”
随着每一次的相互交流与重新订制——每一次公司与客户关系得到重新调整，公司都会使它的产品和服务更进一步地接近这位顾客的要求。而实质上，这种关系正在变得越来越富智慧，也越来越能够更好地满足这位顾客的需求。我们称这种类型的关系为“学习型关系”。
一旦一位顾客投身于这一种学习型关系，对她而言，只是简单地继续从该公司购买（甚至在价格不优惠的情况下）比起再教习该企业的竞争对手自己需要什么要更方便得多。
两个浮现脑海的成功范例是亚马逊书店和英国航空公司。亚马逊不仅能在你每次访问的时候识别出你是否是老客户，而且在得到你的许可的同时，它会“记得”你的阅读爱好、你的信用卡号码和你的送货地址；当你乘坐英国航空公司的飞机时，机组乘务员会代表航空公司通过客户数据库了解你的概况，以便有助于他们“记起”你的喜恶。
把一对一营销与传统的营销方式作对比会很有意思。
对于一个传统的营销商来说，最重要的成功衡量尺度是市场份额（Manet Share），一次拿一种产品来衡量；而衡量一对一营销商的成功与否是要看顾客份额（Share of Customer），一次拿一位客户来衡量。传统的营销商设法为自己的产品找到更多的用户，而一对一营销商则尽力为自己的用户提供更多的产品和服务。传统的营销公司经营产品，它的经理们负责确保这些产品每季度的销售额；而一对一营销商经营客户关系，它的经理们负责的是，随着时间的发展，不断提高这些客户的期望值。
很显然，围绕这一切的组织问题很重要。传统的营销可以在密闭的部门环境中完成，多少独立于公司其它的非市场职能部门。雇用一名营销总监，进行一次广告或者促销活动，然后通过标准零售通路或者任何其它的分销渠道销售就可以了。
