加快新技术应用落地以支持业务创新
受访公司中绝大多数已经采用了一些基本的新技术，但是它们在利用新技术开展以客户为导向的创新时遇到了很大的挑战。例如，接近90%的受访对象表示已部署了传统技术，如核心交易系统和IT基础设施，约50%~60%的受访对象已采用了一些技术主导的创新应用，如移动终端技术以支持远程业务运行及协作。但对于那些需要和业务应用场景相紧密结合的新技术的应用比例还较低，如大数据和数字营销。
仅有不到15%的受访者小规模部署了基于大数据的分析应用。此外，约有25%受访CIO无法说服业务部门为其划拨足够的预算和业务支持，由此导致团队建设和开发经费不足。某领先的互联网公司首席信息官说：“（我们）已经掌握了一些新技术，关键问题是企业如何确定自身定位，利用这些技术构建起一套新的商业模式。我们拥有客户数据，但我们还未想出如何利用这些数据。”
“快速试错”被认为是IT部门采用新技术来带动业务的一种有效方式。IT部门要加快争取业务部门的信任并取得成效，就应该采取IT与业务协作的迭代式开发模式，摸索出创新的商业模型和使用场景，并试点可行的IT解决方案。中国一家领先的互联网公司，利用大数据分析手段，仅仅通过一个为期12周的短暂的IT开发和小规模的试点后，就初步论证了能直接带来额外营收的基于大数据的营销举措。为快速取得这样的成效，业务团队与数据分析团队肩并肩地协作，共同发现机遇，并合作开发出一套产品原型，并在此后每一到两周就把产品投入实战测试并优化改进一次。
我们认为，首席信息官及其IT团队能够引领企业的数字化转型，从后台走向前台，支持企业的业务增长，并推动企业在全球竞争中胜出。
启示小结
本次对中国企业CIO及企业领导人的最新调研显示，中国企业的IT部门正在努力摆脱传统意义上的后台支持角色。然而，绝大多数IT投资仍主要着眼于提升企业的日常经营效率。只有很小一部分IT投资真正投入到了面向用户、能够创造商业价值的业务举措上，来帮助中国企业在全球范围内更有效地参与竞争。
但是，随着国内外竞争的日益加剧，企业亟待业务转型。CIO的作用在这一转型之中举足轻重。
CIO需要从四个方面入手：IT投入紧密契合业务战略；提升CIO在业务转型中的地位；提升IT交付大型转型项目的能力；以及加快新技术应用落地以支持业务创新。
王玮是麦肯锡上海分公司全球董事，麦肯锡商业技术部中国区执行董事；
夏辰安是麦肯锡上海分公司咨询经理；
董小英是北京大学光华管理学院博士生导师，管理科学与管理系统系副教授，中国信息经济学会副理事长，中国电信专家委员会专家；
姚乐是北京大学信息化与信息管理研究中心秘书长，北京大学CIO班教务办公室主任；
作者们谨向北京大学信息化与信息管理研究中心、光华管理学院以及麦肯锡公司Driek Desmet、唐昭平、龙谦信、王辉、杨煜和屠遂方对本文所作的贡献表示感谢。
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紧抓方兴未艾的中国数字技术浪潮
Dominic Barton
数字技术的崛起已成为全球性的商业议题，并可能对中国企业带来重大的积极影响。
过去一年来，我与全球300多名CEO进行了一对一的会面，包括TK亚洲公司(CK)。对于多数CEO而言，数字技术现在已成为未来一年中举足轻重的议题。一名CEO表示：“技术变革的速度是管理变革速度的五倍。”此话一语中的，在与全球CEO对话中我感受到的兴奋和担心交织的复杂心情皆由此而来。企业领导人无疑认为这一机遇至关重要，他们关心的是，为了迎接这一重大变局，自己的公司如何以及何时能够做好应有的准备。
每天，我们都在亲眼目睹数字创造出的巨大价值，以及推动行业产生的颠覆性变革。例如，韩国的客户现在能够一边等地铁，一边通过零售巨头Tesco的移动应用程序购物，只要扫描一下商品的快速反应(QR)代码，商品就会很快递送到自己家里。此外，在创造新的客户服务的同时，业务流程也可以得到优化和自动化。一家银行发现，其50%的员工可逐渐由软件替代。供应链也可以利用远程感应网络、辅以精确分析和预测技术，将效率提升到新的前所未有的水平。
数字技术正在不断降低市场准入的壁垒。网上消费者支付解决方案，如Square这类可以帮助商家实现收付的移动应用和设备，正在快速从Visa和万事达卡等传统支付卡商手中争夺收付交易量，同时从Verifone公司手中争抢设备销量。数字技术还使得企业能够跨越传统的藩篱，进入邻近行业参与竞争，从而改变了竞争的基本要素。比如，鉴于车载黑匣子能够通过为保费定价提供数据带来一定的竞争优势，汽车制造商正在计划进入保险市场。
当然，在中国，个人消费品市场的数字化浪潮也方兴未艾。截至2011年12月，中国已拥有5.13亿互联网用户，而美国只有2.45亿。在近期对中国互联网消费者进行的首次问卷调查中，麦肯锡公司发现，中国已拥有迄今为止全球最为活跃的社交媒体受众，91%的问卷回复者表示过去6个月内访问过社交媒体网站。相比世界其他地区，更多的中国消费者表示，购物时会参考亲朋好友在社交媒体网站上的推荐。
事实上，中国的落后领域主要在于企业界。虽然阿里巴巴和腾讯这类纯粹的数字企业已经获得了巨大成功，但多数中国企业在数字技术领域仍处于“追赶”阶段。根据麦肯锡公司对中国首席信息官进行的最近一次调查，中国企业IT支出占收入的比例仅为2%，而国际同类企业则为4%。虽然接受我们调查的企业预测，到2015年，公司的IT支出占收入的比重将从21世纪初的1.5%上升到3%，但这一比例仍较世界同类水平落后。
我认为，中国需要加快真正意义上的改革，不仅仅体现在加大投资力度上，更重要的是真正实现业务流程和业务模式的转型。建设更多有数字化技术能力的企业，有助于帮助中国企业缩小其与国际领先跨国公司在生产效率上的差距——随着中国劳动力低成本优势的逐渐削弱，这已成为必然。同时，在合格人才的匮乏已成为制约企业发展壮大瓶颈的当下，这样做也有助于企业迅速扩大规模。如果中国企业能够切实担当起这一迫切重任，它们甚至有机会借助数字化浪潮，在流程重构和提高劳动效率方面实现跨越式发展，进而超越欧美竞争对手；这在中国电信企业跳过固线语音通话技术、直接抢占移动新技术制高点这一著名的赶超案例中，已经得到了印证。
要做到这一点需要付出哪些努力？一些领先的国际企业早已蜂拥而入。例如，通用电气正在构建从行业监控和诊断工具到商业信息资源的应用技术。该公司同时还在将数字创新纳入其“绿色创想”产品中，以提高产品能效。在公司内部，通用电气正在强力推进并完成其数字转型，以全新的方式整合企业资源计划（ERP）、产品生命周期管理（PLC）和客户关系管理（CRM）。
这种全面的投入未必适用于当今所有的中国企业，但显然，多数中国企业仍需要不断快速地提升其数字科技能力。麦肯锡为领先的跨国公司提供咨询服务的经验显示，这一过程至少需要五大基本步骤。
确定公司的数字化发展方向
每家企业都需要从明确其核心的数字化战略定位入手。这一战略定位可选择防御型、进攻型或创新型。
从某种程度上说，防御的重要性不亚于进攻。数字化服务的过程中，由于定价更加透明等因素，竞争对手也更容易了解你的价格定位，因此价值往往由终端客户获得，进而威胁到企业的收入。一家全球化电信企业估算，该公司面临的机遇可能使盈利提升约20%，也可能使盈利减少超过50%。采取防御战略的企业可以通过提升实体渠道中的客户服务等方式减少下行风险；采取进攻战略的企业则将数字视作竞争的差异性因素，不惜进行大笔投资以实现业绩超越；采取创新战略的企业倾向于在全新的业务模式中寻求机会。
比如，西班牙的BankInter是第一家通过视频聊天方式为客户提供咨询建议的银行。它从一开始就大笔投资于数字渠道，目前正在创建从网上渠道到网下渠道的无缝体验服务。
调整业务结构
数字战略一个核心的组成部分，是了解在数字化的未来组合业务的各自优势，并相应地调整业务结构。比如，拥有大规模实体销售网络但虚拟网络能力不足的零售商，在当今逐渐数字化的大环境中明显遭遇挑战。与之相反，投递包裹的物流企业在经历多年相对的低迷期后，在网络购物风行的今天迎来了快速发展期。因此，为了获得出人意料的协同效应，在现有业务组合中添加新业务的做法是值得考虑的。例如，美国的某保险公司收购了一家安全系统供应商，就因为可以使用对方安全系统中获得的数据来提升其保险定价水平。
用好技术人才
数字化的成功需要目标明确集中的领导团队，以及一套完善的运营模式，这样才能实现创新，并确保集中用好宝贵的技术人才，防止人才在过时的公司文化中消磨殆尽。“数据科学家”和“用户体验经理”这类岗位在几年前还不存在，但就业市场对相关技能需求很大，具备这些技能的人才于是可以挑选雇主。全面的运营模式以多种不同的形式出现。例如，欧洲一家电信公司新成立了一个独立的业务，一家全球性银行创建了一个卓越中心。不管具体的经营模式如何，管理者都应兼具技术和商业经验的领导能力。
五十年前，并购的出现使得首席财务官这一职位应运而生。我们认为，数字技术爆炸性的发展也许将催生一个前所未有的首席数字官(CDO)。CDO不同于首席信息官，其作用在于负责数字业务的财务经营结果，实现新的数字机会，了解技术的影响力并影响公司文化，同时在企业内部培养数字化技能和数字化文化。
找到投资的吸引点
领先的数字化企业，其数字化投资回报率往往高于其他资本投资，并能够成功管理好技术项目的风险。要做到这一点，需要从三方面入手。首先，要找到投资的吸引点。小规模的数字化试验可有效检验新的客户价值定位，但对业务绩效并无影响，而大型项目在快速变化的市场中见效太慢。成功的企业会广泛试验，并迅速对试验成功的项目进行规模化推广。其次，成功的企业采用“敏捷项目管理法”来推动切实的变革，在每个月甚至更短的周期都能产生明显的变化。最后，成功的企业在决定技术支出时会进行集中的讨论，充分利用现有技术，并尽量避免形成太多老旧系统。
加快公司节奏
数字化技术在开发、配置新产品和新服务的过程中，应当以“天”而不是以“月”或“年”为单位。公司流程应与这种创新保持一致，如预算和规划也需要跟着“数字时代”走。比如现在有些公司每个月都要重新审视或分配投资支出，而不是像原来那样每年做一次。
要成功做到以上几点，需要进行精心的准备、切实的执行，以及对公司外部环境、行业动态和公司文化有深入的了解。没有一个“放之四海而皆准”的模式，但无视这一发展趋势也绝不可行。形势如此紧迫，中国的企业领导人必须尽快提高企业的数字化水平，投身于全球企业核心业务再造和更新的浪潮中。
Dominic Barton（鲍达民）是麦肯锡公司董事长兼全球总裁。
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