转型重组既是企业实现产业升级、优化管理运营的有效途径，更是转变思想、提升能力、选拔人才的难得契机。
徐浩洵，王炬，王平，孙俊信
困境
当前中国基础行业经济效益普遍下滑，“严冬期”或将到来。
解决
以市场为导向、以转型重组为手段，是高效、彻底解决这一结构性问题的重要途径。
转型重组
指企业结合市场环境和长期发展战略，在充分掌握自身资产价值的基础上，综合运用资产重组、业务布局优化、管理运营提升等手段，短期迅速扭亏为盈，长期从根本上提升资产质量，增强价值创造能力的一套系统工作。
麦肯锡“七部曲”
1.“投资视角”、还原市场
2.洞悉行业、把握趋势
3.长短平衡、持续发展
4.系统分析、全盘规划
5.盘活资产、“存量换增量”
6.聚焦速赢、快速推行
7.理念转变、机制调整转型重组对于中国企业的必要性和紧迫性
受全球经济危机和欧洲债务危机的持续影响，近年来全球经济波动较大，整体增速明显放缓。众多中国企业在本轮波动中遭受重创，尤其是基础行业，如能源、基础材料、工业制造、航运物流等业绩普遍下滑。前景亦不容乐观，“严冬期”或将到来，中国企业将经受更为严酷的挑战和磨炼。
首先，企业增长模式和经营方式还较为粗放，在中国经济结构转型的大背景下，企业效益来源很难再靠政府的大规模投资。当前，消费正逐步取代投资成为中国经济增长最重要的内生动力。对于企业，尤其是国有企业而言，很难再靠政府的大规模投资实现效益。
其次，内需不稳定，产能过剩，同质化竞争严重，对市场变化的应对能力较弱。这些很难在短期内彻底改变，漫长的“严冬期”即将到来。
以氧化铝、电解铝行业为例，全球范围内长期、严重的产能过剩改变了定价机制——2012年氧化铝平均价格低于边际生产商现金成本约25%，造成全球70%以上的生产企业现金亏损。电解铝方面，2012年平均铝价同样低于边际生产商现金成本约25%，全球约半数生产企业现金亏损。类似情况在煤炭、钢铁、基础化工品等行业轮番上演。
再次，艰难的市场环境使得企业的结构性矛盾愈发突出，转型重组势在必行。
近年来严峻的市场环境不断暴露和放大了企业的弊病，特别是结构性问题，与优秀企业之间的业绩差距也更为明显。仍以铝行业为例，中国整体缺乏优质铝土矿资源，能源成本相对澳洲、中东、东南亚国家显著偏高，因此超过70%的中国氧化铝和电解铝产能处于全球成本曲线的第三、四分位，整体结构性劣势相当突出。目前不具备资源、能源优势的氧化铝企业平均亏损幅度达到了15%—20%。
最后，以企业转型重组为重点的新一轮国内企业改革工作正全面推进，及早行动可赢得先机。
为增强整体竞争力、抵御长期的市场低迷，部分行业领军企业已陆续开展新一轮整合和重组工作。国资委也多次强调要着力推进针对国有企业的并购重组和转型升级，明确提出国有企业利润增长10%以上的目标，并对重点亏损企业下派工作组进行干预以促进其转型重组。
综上所述，国际和国内经济难以在短期内快速反弹，基础性行业将面临漫长“严冬期”的考验。中国企业若不能从根本上彻底解决结构、管理和运营等一系列问题，不但不能顺利“过冬”，与世界一流企业之间的差距也会拉大。因此，打破既有、推陈出新，一场“从定位到结构、从管理到运营、从业绩到文化”的改革势在必行。
转型重组三大常见误区
误区1 “重组只是财务工作，就是在账面上转移资产”
麦肯锡认为，企业转型重组是一项系统性工程，涉及企业的各个层面和条线，干预手段相应非常多样化。如布局优化、投资优化、管理运营提升等，而财务重组仅仅是手段之一。
误区2 “扭亏就是停止新投资”
为快速止住“出血点”，某些企业选择了全面放弃新投资。麦肯锡认为，“短期止血”应与“长期造血”相结合，全面放弃投资很有可能错失中长期发展机遇，以此换取短期扭亏实不可取。
误区3 “国有企业社会责任大，局限多、束缚了手脚”
麦肯锡深刻理解中国国企所肩负的重大社会责任。即便如此，仍然有很大空间可以作为。而且，如果不解决根本性的结构问题，在变幻莫测的市场环境下，不可避免将面临更严重的危机。
麦肯锡转型重组“七部曲”
麦肯锡认为，转型重组是指企业结合市场环境和长期发展战略，在充分掌握自身资产价值的基础上，综合运用资产重组、业务布局优化、管理运营提升等手段，短期迅速扭亏为盈，长期从根本上提升资产质量，增强价值创造能力的一套系统工作。以下是我们基于多年的转型重组实践总结的七条策略，这就是麦肯锡转型重组“七部曲”。
第一部“投资视角”，还原市场
即“摸清家底”，客观、公正地判断各项业务和资产最为真实的价值创造能力，是所有转型重组工作的基础。要做到这一步，应掌握两个要点。第一个是“投资视角”，即从中立的财务投资者的角度，客观、公正地评估下属各项业务和资产的优劣，明确哪部分业务是创造价值的，哪部分是有损价值的。第二个要点是“还原市场”，企业子公司之间多存在内部定价，导致部分业务盈利虚高，同时子公司和集团之间的关联交易、价值转移也常常并不遵照市场价格，因此资产价值并不真实。我们要做的工作，即在剔除所有非市场化的交易之后，还原各项资产最为真实的竞争能力。更为重要的是，以各资产“还原市场”之后的真实竞争力为基础，才能讨论企业往前走需要采取的转型手段。
第二部 洞悉行业，把握趋势
仅仅了解各项资产当前的“价值创造能力”是不够的，还需要准确预测和把握行业未来的发展态势，对不同资产的中长期价值作出准确判断，并在此基础上制定有针对性的转型方案。
以能源行业的一项重要技术突破为例。近年来，美国页岩气和轻质致密油（LTO）开采迅速实现商业化，这一突破直接影响到全球基础化工行业的格局。乙烷是重要的化工基础原材料，也是页岩气分离后的主要产物。页岩气大规模开采后，乙烷供应充足且价格低廉。因此，美国国内制乙烯的原材料已经从石脑油转向更具成本优势的乙烷，美国化工企业纷纷启动建设基于乙烷的石化裂解产能，进而占据全球乙烯市场绝对的成本优势。而在中国，页岩气资源短期内尚无法实现低成本大量生产，高成本进口石脑油仍会是中国裂解乙烯的主要原材料，相关企业必将受到美国进口乙烯的猛烈冲击。中国化工企业应重新审视现有石脑油裂解制乙烯产能的价值创造能力，并尽快考虑如何在全球范围内锁定具有成本优势的原料（乙烷）以建立长期竞争优势，以及石脑油下游副产品供应减弱的趋势所带来的相关新契机。
第三部 长短平衡，持续发展
转型重组要从当前的运营状况入手，但设定目标与制定计划时要以发展的眼光看问题。企业即使运营现状较差甚至亏损，也不应全面放弃对未来的投资。评估资产与投资时，不仅要考虑短期投入的资金，也要考虑未来能够创造的价值，力求实现“短期止血”与“长期造血”的有机结合。
以某大型基础材料企业为例，该企业已连续亏损3年，其几大业务板块的结构性优势均不明显。而一笔战略性投资的铁矿石项目由于近期市场供过于求、价格大幅下挫，以及每年庞大的资本支出而濒临终止。然而我们给出了坚持投资的建议。我们发现，虽然铁矿石市场近期产能过剩，价格相比历史高位已下降超过35%，但随着印度等新兴市场的需求拉动以及现有铁矿山的自然衰减，2015年后铁矿石供求关系将趋于平衡，市场需要源源不断的新产能。更为重要的是，铁矿石全球成本曲线相当陡峭，即使相同的市场价格不同项目的获利空间也可以相差数倍，而该项目具有显著的成本优势，每年可为集团贡献超过50亿元人民币的净利润。因此，我们建议该集团坚持向此项目倾斜资源，作为“长期造血”重点项目确保其顺利建设和投产。
