值得注意的是，困难时期为“长期造血”的投资需要格外谨慎。在此，我们与某客户共同制定的新项目“五个坚决不投”原则可供参考：
（1）不符合公司战略发展重点、不在战略规划之内的项目；
（2）内部收益率达不到10%的项目；
（3）存在巨大风险和不确定性的项目；
（4）超出企业承受能力的项目；
（5）低端、低质、低水平重复建设的项目。
第四部 系统分析，全盘规划
企业转型重组是一项系统工程，单纯在“点”上的生产改善无法使企业彻底解决问题。麦肯锡倡导端到端的价值链转型，帮助企业系统、全盘考虑“产、供、销、贸易、投资”等各个条线的相互作用，全面提升业绩。全盘规划也需要企业掌舵者能时时刻刻进行逻辑严密的系统性思考，并“打通”组织内部地域间、业务条线间的壁垒，进行全面部署。
以矿业及冶炼行业为例，传统运营改善往往集中于生产领域（效率和能耗）的优化，而目前矿业及冶炼公司的挑战大多来自资源保障不足、市场需求疲软以及价格波动的多重风险，单纯在“点”上的生产改善难以彻底扭转局面。麦肯锡倡导端到端的价值链运营转型，系统化、全盘考虑企业运营的各个条线，从四个方面帮助矿业及冶炼企业提升业绩表现。
第五部 发散思维，盘活资产
除了常规的运营转型、财务重组，应适时发散思维，运用更为灵活的手段盘活已有资源。在外部投资锐减、市场竞争加剧的环境下，如何更充分运用企业已有资源创造新的增长点是不容忽视的一个手段。在此，我们列举三种思路。
第一，“存量换增量”。运营不善的非核心主业是企业的包袱，可通过引入专业合作方共同运营的方法，为企业创造额外价值。
第二，调整资产发展模式。对于价值贡献较低的资产，应寻找创新模式盘活，挖掘新增长点。
第三，“减停产”。国有企业向来对减、停产顾虑重重，也没有较为清晰的标准来判断何时启用。引入“生产成本曲线”和“边际贡献”的概念可以清晰地判断各生产单元的盈利贡献，作出准确的减、停产决策。
各生产单元由于工艺、原材料采购价格差异，需要全面掌握“生产成本曲线”，即各生产成本从低到高的排列。在预计市场平均价格高出生产成本时，会出现“现金亏损”的情况，即“负边际贡献”——每单位生产都会加剧亏损。如果全部产能均高于市场均价，全面停产是明智之举。但是国有企业减停产并不能大规模解聘员工，薪酬压力将继续存在。在企业部分产能的成本高于市场均价时，调整产量到“边际贡献”为零处可以保证最大的价值创造能力。
第六部 聚焦速赢，率先推进
在系统筹划全局的同时，还必须有所侧重，优先聚焦于易实施、见效快、影响大的“速赢举措”作为转型切入点。这将带来两大好处：其一，并非所有的举措都同等重要，抓住几个核心举措往往就可以取得主要的转型成效；其二，能够在转型之初提振士气，建立员工信心。
根据经验，虽然转型重组的举措涵盖各个业务条线，速赢举措却相对集中。生产型基础行业通常有降低能效和优化采购两种。例如，我们帮助某企业全面推进运营转型，预计全年可扭亏约30亿元——其中能耗和采购约占总潜力的2/3，是最显著的改善杠杆。
第七部 理念转变，机制调整
转型重组不仅意味着企业的结构优化和运营提升，也要求将“以市场为导向、向管理要效益”理念深深植入企业文化。可以说，转型重组也是一场企业文化与管理革命，将彻底改变企业DNA。要想转型重组成功，理念文化变革、组织支撑、能力建设和创新激励机制皆不可或缺。
首先，从认识上接受并高度重视。很多中国企业亟须借助转型重组营造内部“危机感”，在全员思想上实现“颠覆性”转变。需把握两个关键点：①获得一把手的全力支持，并在组织内部从上到下宣贯“应该变、必须变”的转型重组决心；②骨干员工做到不受企业固有文化和体制的束缚。实践表明，自身员工很难放开手脚，企业通常需要借助强大外力推动理念转变工作的完成。
其次，需搭建强大的组织支撑。通常需设立转型重组项目管理办公室（PMO），由核心领导亲自挂帅。国外企业往往设立CRO（首席重组官）全面负责转型重组。内部各部门需要甄选“变革带头人”，负责具体举措的实施推进，力求在日常工作体系之外，利用企业核心人才搭建出一套专门的组织来推动变革。
第三，对企业能力的要求非常高，也非常全面。转型重组需要对于复杂项目的管理与驾驭能力、高效的跨部门和职能条线的协调能力、具体转型举措的技术能力（如能效项目、优化采购等）、管理第三方（如：财务顾问公司、法务顾问公司等）和政府关系协调能力等。能力的建设需要先行聚焦领导层和各部门、业务条线的“变革带头人”进行全方位培训，再由“变革带头人”通过“传、帮、带”模式将能力建设渗透到基层员工当中。
最后，需要合理配套业绩管理和激励机制。企业可借此契机推动业绩管理方式和激励机制的“市场化”，充分激发员工投入到转型重组工作中去。常见的“市场化”创新有快速升迁路径、更激进的绩效提成/底薪比例，与转型重组结果相关联的激励模式等。
转型重组既是企业实现产业升级、优化管理运营的有效途径，更是转变思想、提升能力、选拔人才的难得契机。
成功案例：中国某大型化工企业
该企业在艰难的市场环境下展开了全面转型，从生产、经营与资产等三方面入手提升综合运营能力。该企业始建于1966年，是国内主要石化公司下属五大炼化企业之一。由于2012—2013年市场需求疲软、整体产品价格走低，导致明显的亏损。其产品线为成品油和石油化工下游产品。在成品油方面，国内新价格机制开始执行，市场资源量增加，竞争逐渐激烈；在石油化工品方面，需求逐渐出现结构性变化，而企业尚未作出对应调整。
自2012年上半年起，该公司全面推行转型重组工作，明确短期内通过全员参与、强化管理、厉行节约来降本增效，争取尽早扭亏为盈。具体的转型重组工作分战略与运营双线推进，运营工作又细分为生产、经营和资产三部分。
■ 战略发展规划：针对市场和政策进行分析，制定清晰的“十二五”和“十三五”中期发展目标，明确炼油、乙烯、芳烃等各主要产品线新增产能的发展速度；结合市场出现产品结构性需求变化，分析产品未来的边际贡献率，系统性优化装置和产品结构调整的方向，依预期市场需求调整乙烯、丙烯、碳四、芳烃和氯碱产品链。
■ 精益化生产：一方面对标国内行业标兵，通过加强管理、向员工宣贯等手段降低物耗、能耗，同时积极探索新的手段进一步突破能耗与物耗的理论极限，如以煤制氢替代天然气制氢降低成本、炼油厂在生产过程中要加大对轻烃的回收和利用力度、炼油渣油加工要由脱碳向深四位作者谨向杨柳对本文的贡献深表感谢。
徐浩洵是麦肯锡全球资深董事，常驻上海分公司；
王炬是麦肯锡全球资深董事，常驻上海分公司；
王平是麦肯锡全球董事，常驻香港分公司；
孙俊信是麦肯锡全球董事，常驻香港分公司；
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度加氢方向转移等；另一方面对原辅材料采购供应环节挖潜增效，如原油采购利用国际原油价格下滑的机遇，发挥采购降本的优势，在原煤采购上跨行业对标区域内电力企业的最佳实践。
■ 经营提升：主要通过与业内领先企业对标分析销售能力的差距，重启与客户的产品价格谈判，提升重点产品的关键区域内的销售价格。
■ 资产增效：管理费用厉行节约；人工费用不控制，但加大与绩效挂钩的比例，优化分配机制；全力清讨欠款，提高资金利用效率。
该企业为辅助转型重组匹配了全面的组织保障，设立领导小组，由一把手亲自带队全盘推动扭亏、整体管理转型重组工作，并配置由企业分管副总负责的生产组、经营组和资产组，分别推进三条运营转型业务条线。从上到下的理念宣导的项目也于转型之初启动。
转型重组中运营提升效果显著，而且见效迅速。比如，通过优化各种原料的加工去向，在2013年中期实现吨乙烯原料成本环比降低1100多元；通过降低市场效益差的产品，提升效益高的产品，预计每月增收5000多万元。
