拒绝“嘴唇服务”：“我们很多的创意，很多的制度，很多的文化要么被冷落了，要么仅仅成了一个话题、一句口号。而真正贯彻和持续推动则，因感到棘手的困难障碍而被置之于冷宫。”这是事业发展的困扰所在。每年都有大量的规划投入实施，但过程中往往出现大打折扣甚至偃旗息鼓的情况。品质活动、教育训练、制程改善，都尚欠缺追根究底的决心。特别是浮夸、说话不算数、遇事找理由搪塞的“嘴唇服务”危害更大，轻诺寡信，使企业丧失了贯彻到底的功力。
“炼钢者”：炼钢的时候，渣比较轻，浮在钢液的最上层。主管做事要懂得有所不为，把工作放心且放手地交给部属去做，让他们做一定程度的决定，增进其独立思考的能力，此即“无用之用是为大用”的道理。如果每位主管都害怕部属的能力超过自己，怕被取代，那就应验了彼得的描述“在一个层级组织里，每一个人终将升迁至能力无法胜任之位置为止”。为此，郭台铭要求，推动工作一定要听取同仁部属的意见，不能让员工在被动的状态下做事。部属不知道做事的来龙去脉，只在神秘的主管们一阵秘商研讨后，决定要他们这样做；在做的过程中，部属所反映流程问题的意见不被重视，显得无主动性；事情做完后，部属对绩效评估标准一无所知，主管又赏罚不清，这样就很难改善工作了。
“捕鱼者”：在组织里难免会存在一些不愿意与别人分享知识与技术的人，甚至挟技术、技能自重，以组织里某项专长只有他最好，来突显自己的重要性。其实这种人最傻，因为他无法透过教学相长或分享知识的过程来进一步提升自己，而其成就也终究有限。因此，好的主管，要教会员工人人成为“捕鱼者”。做事的时候，不但给员工布置任务，还要告诉他为什么这样做和怎样做。
淘汰机制保证员工精干
10大事业群，50万员工，庞大的企业要做到令行禁止、贯彻到底、每道工序都不走样、产品在每一个员工手里都保证质量，主管的管理重要，员工的细干精致则更是基础。
1997年，富金公司将生产线上效率不高、状态松驰的员工依梯次重新安排“回炉”训练，训练不合格者淘汰，这是富士康员工淘汰机制的开始。
除了生产线上的员工要精干，事务部门的人员也要精简。郭台铭给淘汰机制提出六条意见：
第一，按需整合：按产品、客户与市场运筹划分需求，进行组织整合。
第二，节流瘦身：很多单位习惯大手大脚，也习惯政出多门，更习惯于人多好办事。第一要展开认真的绩效考核与检讨，第二要裁撤重叠的事务部门和冗员。
第三，遇缺不补：除继续加大对高级技术人才的招募力度之外，其他事务性岗位原则上冻结人员聘用。
第四，薪给差异：技委会必须加强功能，快速建立有效的人力资源评核和任用系统模式，为年薪检讨提供作业办法，建立内部良性竞争机制。
第五，加强训练：换人不如换脑，各训练单位必须配合人力检讨，推行有效的人力训练。
第六，不能“劣币驱逐良币”：按照岗位性质与工作绩效，采取透明化作业，以达成公开、公平、公正的“三公”诉求。
在人力精简、优胜劣汰的过程中，郭台铭一再强调贯彻执行不能走样，避免出现四个方面的问题：
一是由于没有合理可以遵循的部门人力规划和人力配置方案，往往造成生产紧张时大量招募，后续生产稳定或进入调整期时，又叫嚷僧多粥少的苦处。二是在淘汰机制运行过程中，不管部门绩效好坏，均采用比例或幅度“一刀切”，使优秀有绩效的人变成替罪羊。三是没有根除山头主义，使得人力精简一推行，有些部门主管就会掩护自己的所谓“爱将”，而排除异己。四是主管用人不当，就无法留住真正的人才，使育才、选才变成白费力气，使留才变成不可能。
富士康规定，辞退和解聘员工，必须由上一级主管与被辞退者谈话，倾听员工的意见。对于管理岗位的员工，被辞退时还要由评委会听取意见，找员工谈心，听取意见，一般先调离岗位，另行安排岗位，如果仍然不能胜任，再做解聘。
军事化管理保证执行力
新员工进公司，第一课就是军训，列队出操。
在富士康员工招募公告上，军训也被列为企业文化的内容。“富士康在长期的经营过程中所产生的是一种上行下效的执行力文化，公司强调‘没有管理’，只有责任。公司组织新进员工进行军训，主要在于磨炼意志、锻炼身体、严明纪律。由于集团不仅有制造部门，又有研发部门，既有生产单位，又有服务、销售单位，各自的管理风格并不雷同。实际上，正是这种严谨中蕴含灵活、自由中不乏纪律的文化，推进了集团十多年的长期高速发展。”
全球最大的USB2.0芯片公司旺玖科技负责人张景棠一直对富士康多年前的一幕印象深刻：“中午休息时间一到，所有灯光都突然熄灭，静悄悄的，所有人都开始休息，我们只好跑到一个会议室的角落继续小声开会。”
张景棠甚至发现，富士康的每张办公桌上连摆茶杯的位置都一样。
富士康的军事化管理，从许多厂房中的标语中都看得出来，包括“矢志历练，竞走潮流跑道；终身学习，超越自我巅峰”、“失败并不可怕，可怕的是重复同样的失败”、“机会只留给有准备的人”、“独立自主经营，持续稳健成长，利润分享员工”、“爱心、信心、决心”等等。而厂房设计也是以白色和浅蓝色为主，没有多余的装饰和布置，让整个富士康看起来就像是一个大军营，而总部就像是作战司令部。
富士康就是以这种军事气氛浓厚的办事方式，以求更有效率地迎战变化快速的市场。
“走出实验室，就没有高科技，只有执行的纪律。”但是，军队不只是纪律，它培育出来的是一种克服困难、完成目标的意志。军队执行的是目标任务管理，任务下达，就要实施，战场上瞬息万变，指挥员要把握战场形势，及时调整部署，采取灵活机动的战略战术。
军队培养的还有一种“攻克堡垒”的意志，任务一旦下达，就要奋不顾身，全力以赴地去完成。因此，富士康更强调目标任务，而不强调制度，重视的是出货有没有准时送到，质量有没有让顾客满意，中间的过程，是次要的。
必须懂得与别人合作与沟通
执行不仅要上下纵向贯通，横向左右也要融合，克服组织的障碍。2000年，郭台铭就为21世纪合格的干部画像，列出多条基本素养：具备专业知识与宏观常识；处理国际事务能力；要求自我学习与实践自我负责的心态；必须懂得与别人合作与沟通；拥有开放的心胸与健康的人生观；具有面对困难、接受挫折、挑战失败的勇气。
郭台铭讲，身为领导者，必须要有领导统御的能力，方能定成策略目标。第一，必须懂得与别人合作与沟通。对部属的管理而言，那种强权式的管理已是不可取的管理方式，而合作与沟通，即人性化的管理已为现代企业所乐用。但是人性化的管理，说起来容易做起来难，“面对一群素质参差不齐的员工，我们的干部往往缺乏足够的耐心，往往以训斥、罚款的方式解决问题，而对费力费时的沟通过程不再习惯，更不要说寻求合作的意向了。另一方面，对于领导者之间的合作与沟通技巧，我们更是需要大大地修炼。21世纪将是一个集体领导的世纪，没有强力的集体领导将很难应对复杂的外部世界。”
郭台铭非常欣赏日本本田公司领导人的合作风范。本田的成功归功于创立者本田宗一郎和其搭档藤泽武夫的精诚合作。本田有“技术之本田，经济之藤泽”之说，意指本田负责技术，藤泽负责经营。本田说：“能与藤泽合作是我最幸运的事，本田公司也因此才能发展到今天的规模。”藤泽武夫功成身退后，也发表感慨说：“本田将来能否继续发展，就看公司是否能造就另一个本田宗一郎和藤泽武夫。”在企业界，这种因合作而成功，因不合作而失败的例子不胜枚举。
领导干部必须拥有开放的心胸与健康的人生观。企业的领导干部需要准确理解公司的经营宗旨和公司文化，以促成理念一致、目标一致和步调一致。为什么那么多的小公司永远只能是小公司，甚至不能逃脱倒闭的命运？关键点就是他们不具备正确的理念，不能形成有价值的文化精神。那种随心所欲、毫无章法的所谓“领导”或“管理”，无异于是在为自己设路障。
富士康事业发展太快，大陆和全球的布局步伐也快到令人眼花缭乱。郭台铭就要求公司上下，都要以最快的速度融合，并适应融合。
对管理人员，郭台铭要求懂得做人，学会做人，也要学会做事，知道如何做事。富士康要求员工做事要有五方面的观念。
观念一：做事成功三要素：策略、决心、方法。策略最重要，有了策略之后就要有决心。一个藏族人花两三年的时间从四川跪到拉萨去拜佛，这就是信仰和决心的力量，一个有决心的人是很“可怕”的。“千万记住，打败你的，不是别人而是你自己，如果你做事没有决心的话，就会一事无成。”最后是方法，方法要从学习和实践中获得。
观念二：失败者找理由，成功者找方法。学习成功的经验非常困难，因为每一个人所处的境遇不一样，每一个人对成功的定义也不一样。而学习失败的经验，效果则立竿见影。
观念三：经验的积累为常识，学习的领悟为知识。知识是自己在不断的学习实践中领悟出来的。游泳的技巧必须亲身体验才能领悟，小鸟只有靠不断地试飞才能飞翔蓝天。所以学习不能只看别人怎么做，而要靠自己不断地实践摸索。
观念四：要求别人先要求自己。要求别人容易，要求自己则极为不易。一切的改善要从自我做起。而当你指责别人的时候，会有四个指头是指着你的。因此，要勇于责己。
观念五：组织的学习比个人学习更困难，一定要先克服横贯组织中的障碍。组织主要有三种：第一种、行政组织，有事可以向行政组织一级一级地报告；第二种、工作团队组织，如工作流程：模具设计——制图——下料——研磨——放电，它不是长方形的，而是直线形的，等到模具设计完成才开始备料已经晚了；第三种、专案任务组织，处理突发事件、改善工作方法、提升工作效率，都要依靠这种组织。如何克服组织学习障碍，提高工作效率，改善组织使团队进一步融合，是一个巨大的挑战。
对普通员工，郭台铭也要求他们认同富士康的四项理念：
第一，不怕竞争，视危机为转机。
第二，不怕没工作，只怕没能力；没有“陆干”和“台干”，只有“能干”。
第三，不能有派驻干部的“小圈圈”，也不能有本土干部的“大圈圈”。
第四，要具备五戒：戒拖拉、戒偷懒、戒空谈、戒消极、戒瞎忙。
干部的13种行为要不得
有些“恶习”让郭台铭厌恶至深。这些“恶习”直接影响到公司进步，渐渐会成为干部的致命弱点，富士康进一步将其称为“罪状”，并一一列出，作为干部的一面正衣冠、正心态的镜子。
第一，如鹦鹉般没有创意。鹦鹉可流畅地模仿人语，却不知其意，即使你说“鹦鹉该死”，它也会跟着学。干部中也有鹦鹉般没有创意的人，只会模仿或依循前例，老模老式，毫无自我想法，不思求解创新，就像一台复印机，缺乏消化与思考。
第二，如小孩般没有知识。干部需要具备本职的基本素养及不断学习的能力，不可轻易否定自己。学习的目的是提升能力、丰富知识而更好地工作。学习的过程不止于课堂，从工作中学习了解产品知识及日新月异的技术，掌握专业知识尤其重要。“学而后习之”才是根本。主管干部除了自身学习，还要带领团队学习，提高团队整体素质。如幼儿般不懂学习，没有知识的人，在企业中将永无立足之地。
第三，如白纸般毫无积累。资本是一个积累的过程，汇集资料就是累积财富。任何事情都有一个过程，掌握过程中的第一手材料方知始末，做出的判断和决策才不失水准。干部要具备汇集、分析、应用资料的能力，并要有相当敏锐的思维，不断思考及判断自己汇集的资料。否则就如同丧失工具、手无寸铁的工人，所作所为必将事倍功半。
第四，如荒野中之独狼，无团队合作。企业要发展成全面性的技术组织，需有各类技术及各阶层人员在共同的目标及工作使命中，产生共同的组织，建立团队合作的模式。《孙子兵法》曰：“齐勇若一，政之道地；刚柔皆得，地之理地。故善用兵者，携手若使一人，不得已也”。干部要能吸纳众人之长，融团队力量，不能变成孤芳自赏的一匹狼，特立独行，无视他人意见，势将成为企业的弊害。
第五，如岩石般纹丝不动。衣来伸手，饭来张口，无异于等待死亡。世界上没有免费的午餐。“要使世界动，一定要自己先动。”凡事不试就没有成功的机会，而机会往往垂青于有准备的人。人是动物不是植物，积极主动是成功的原动力。悲观、消极、惰性的态度，导致思想僵化，也会丧失进步、成长的机会，而机会往往不会有第二次。干部需保有乐观、积极的态度，对自己负责的事，做到不输于任何人。
第六，如孤猿般没有人脉。人要利用合作的机会，与比自己能干、优秀的人交往，建立人脉，将智者的智慧、知识、经验变成自己的内涵与能力，而从失败者那里亦可学得教训。善于进行知识交换、经验分享和感情交流，便是成功之道。
