学习目标
理解企业战略规划的概念、特点及作用。
重点掌握制定战略规划的实务。
第一节 企业战略规划概述
一、战略规划的定义
战略指事物发展过程中具有全局性和深远性的重大谋略。“战略”一词最初产生于军事理论，指有关两军对垒的重大部署和指导战争全局的谋划。后来随着社会的发展，战略被应用于政治、军事、经济、教育和企业经营等各个领域。推而广之，一般理解为对事物全面性、长远性的筹划。
企业市场营销是一项系统工程，要正确处理整体与局部、当前与长远等各种不同性质活动的关系，就需要对营销活动进行总体的、长远的谋划，以及制定为实现这样的谋划所应采取的重大行动措施。市场营销战略，就是企业对营销活动所进行的总体部署，贯穿于企业经营活动的全过程。
市场营销战略，是市场营销战略思想、战略目标及战略计划的集合。
战略思想即战略指导思想，它表现为若干战略观念，体现战略方针，统帅战略总体，是战略的灵魂。如“优质名牌战略”，其指导思想是依据企业优势，开发生产高质量产品，立足于“优质”。
战略目标是在战略思想指导下，企业市场营销活动在一定时期内要达到的总体水平。企业的市场战略目标一般由多个目标构成，但往往需确定出主要目标，即战略重点，并以此为核心，制订实施计划。战略目标有定性目标与定量目标之分，但应力争使战略目标定量化。
战略计划则是贯彻战略思想，实施战略目标的具体安排。一般对市场营销战略目标的实施，需划分为不同阶段，以便根据阶段目标实施情况及对业内外环境、条件的变化作必要的调整。
市场营销战略与市场营销策略的区别：
策略，即方略、战术。市场营销策略，是企业为实现市场营销战略，依据企业外部环境因素和企业内部条件，所做出的具体谋划和对策。它是指导日常营销活动的方针、原则，具有很强的现实性、灵活性及适应性。因而市场营销策略不仅是进行市场营销的基本方针，而且是确保市场营销战略目标实现的重要前提。由此可见，战略规定着策略，策略服务于战略。正确的策略不仅是实现战略的保证，而且可以对战略进行一定程度的调整和补充。市场营销战略作为企业较长时期内市场营销活动的总体谋划，一般不可随便变更和调整。而市场营销策略作为指导企业营销活动的方针、原则和实现战略目标的对策，则具有针对性、应变性、局部性等特点。这正是战略与策略的不同之处。
二、战略规划的特点
（一）全局性
用系统的观点从空间上认识企业营销是一个复杂系统，受到内部与外部各种因素的制约。制定营销战略事关企业全局，必须从整体出发，全面统筹安排，不能顾此失彼。因为营销活动关联着企业方方面面，制定营销战略必然涉及并必须考虑企业的各种资源和条件。
全局性要求市场营销战略要高瞻远瞩，在符合国家、社会整体长远利益的前提下，综合考察以企业为中心的全局，充分考虑各种环境因素的影响，最有效地利用企业的内外资源，使战略目标协调于环境，使企业市场战略的动态最优化。同时全局性还反映了企业各个局部、各个环节的有机组合，要求正确处理各个局部发展之间的相互关系，这也是市场营销战略的一项重要任务。
（二）全程性
用联系的观点从时间上认识营销战略是对企业未来营销活动做出的长远规划，在营销的全过程中都将产生重大影响，决定着营销活动的成败。它立足于现实，立足于今天，但是不局限于眼前，不是权宜之计，要考虑到今后长时期的内部和外部条件变化及应对之策。一个战略目标的实现，也决非短时间内可以做到。如名牌战略，就是企业的长远目标和战略计划，要经过长期不懈的努力，才能实现预期目标。全程性较之于“长期性”、“长远性”或“深远性”等说法，更确切地说明了营销战略的时间范围，表明了营销战略实施过程的起点和终点，指明了营销战略发生作用的时间是从战略产生之日到企业寿命终止之时的全过程。
（三）导向性
市场营销战略不仅规定和指导企业一定时期内的市场营销活动，而且规定和指导企业一切生产经营活动，是整个企业的奋斗目标和努力方向。企业中各种生产经营要素的安排，各种方针、策略、措施的制定，都是为实现企业的营销目标而服务的。
（四）竞争性
在商品经济条件下，竞争是永恒的主题。没有竞争就没有战略，赢得竞争是战略的本质特征。市场营销战略是针对国内外市场竞争状况，分析竞争者的优势和劣势，竞争者的战略和目标，竞争者的反应模式等，就如何抗衡对手、使企业立于不败之地所进行的筹划，以便有的放矢地制定竞争战略。如“你无我有，你有我新，你新我优”的营销产品战略，充分体现经营者的竞争观念和竞争对策。从这种意义上说，市场营销战略就是市场竞争战略。
（五）原则性
市场营销战略规定了企业一定时期内市场营销活动的“大致方针”，为企业各个方面的工作制定了可供遵循的基本原则。另外，由于战略本身是面对未来较长时期的营销规划，不可能、也没必要进行细致具体营销事项的策划，而只能进行“粗线条”的决策、筹划，这就使营销战略具有了原则性。
（六）稳定性
市场营销战略作为一定时期内企业的行动纲领，具有相当的“权威性”，因为它是企业高层领导人，对企业外部环境和内部条件认真分析研究、慎重决策的结果，因而不能朝令夕改，随意变更，应保持相对的稳定性。但是，这并不意味营销战略一经制定，即不能更改。众所周知，企业外部环境瞬息万变，大量可变因素是企业决策者不能控制且难以预料的，因此，我们在追求市场营销战略尽可能完美、科学的同时，也不能苛求营销战略“完全”符合客观实际，一旦外部因素发生难以预料的变化时，则必须及时对既定战略作相应的调整和补充，这并非否定战略的相对稳定性，而正是战略的现实性、适应性之所在。
（七）应变性
市场竞争不可避免地存在风险，不承担一定的风险，就难成大业。企业制定市场营销战略不可能消除风险，而是要考虑可能出现的风险，制定应对风险的方案，提高承受风险的能力，只有提高应变力，企业这艘航船才能在市场经济的海洋中乘风破浪，快速前进。
（八）创新性
营销战略采用竞争者从未采用过的新思想、新方法和新成果。创新是企业的生命所在，是战胜竞争者的最有效的途径。没有创新，就没有战略。企业的战略创新包括观念创新、制度创新和物质创新。观念创新指企业的营销指导思想、任务、目标及战略方针的创新。在外部环境发生重大转变的时期，观念创新往往具有决定性的意义。制度创新指企业的组织制度、人事制度、生产制度、工作制度、奖惩制度及其他各种制度的创新。制度创新是改善管理，提高效率，充分发挥员工能力和工作积极性的根本保证。物质创新指生产工具与产品或服务的创新，表现为打破旧的生产要素组合，建立新的生产要素组合。
三、战略规划的作用
（一）企业战略规划有助于增加企业利润
战略规划无论是对利润潜量还是对利润潜量向现实利润的转化方面都具有明显的制约作用。一般地讲，企业现实利润状况首先取决于该企业所在市场或行业的利润潜量，利润潜量越大，对企业的现实利润越有利。战略规划就是要求企业在确定其业务方向和范围时，必须认真考虑环境条件的制约以及利润实现的可能性如何；因此，有效的战略规划必然有助于提高企业的利润水平。
（二）企业战略规划是企业生存发展的出发点
企业生存发展的关键在于企业行为与动态环境变化相适应，企业必须提前对动态环境变化的各种可能性作出判断和预测，并据此制定出长期规划，只有这样，才能保证企业经营的成功。这样，战略规划自然构成企业生存与发展的出发点。例如，美国每年汽车式样、型号的变化，大都是由3~5年以前的战略规划预测决定的。
（三）企业战略规划有利于发挥企业相对优势
俗话说：“知己知彼，百战不殆”，“尺有所短，寸有所长”。企业要想在激烈的市场竞争中占有理想的市场份额，就必须在总体市场中找到最有利于发挥自身优势的领域或范围。任何企业的优势都不是绝对的，只有在企业目标与环境机会及资源相一致时，才能够真正发挥出来。战略规划正是遵循这一原则去确定或选择企业业务方向和经营范围的，因此，它必然能够充分发挥企业的相对优势，增强企业的市场竞争能力。
（四）企业战略规划有利于增强企业应变能力
任何企业在其经营管理过程中都必须和整个环境中的相关部分相适应，如供应商、经销商、顾客、政府机构、竞争者以及各种社会公众等。但环境是不断变化的，企业要想在任何时候都与动态环境保持一致，就必须制定战略规划。因为，战略规划必须基于对未来环境各种可能变化的预测做出两个或更多的可供选择方案，这样，一旦外部环境发生变化，企业即可根据环境变化的要求，从中选择最优或最满意的方案付诸实施，这就增强了企业的应变能力，也是战略规划应变性的要求。
（五）企业战略规划有利于提高企业的营销管理能力和管理水平
西方营销管理学家认为，一个企业营销的成败取决于7个因素：战略、结构、系统、风格、技能、员工以及共同拥有的价值观。由于这7个因素的英文均以S打头，故称“7-S结构”。
麦肯锡（Mekinsey）咨询公司的7-S结构中，前3个要素即战略、结构和系统被称为成功的“硬件”，另外4个要素即风格、员工、技巧和共同的价值观称为“软件”。在上述要素中，起决定作用的根本要素是战略，可见，良好的、切实可行的战略规划对提高企业营销管理水平具有积极作用。
第二节 制定战略规划实务
一、明确企业使命
企业使命揭示了企业要想成为什么样的组织和要服务于哪些用户这样的远景内容，正如彼得·德鲁克所认为的，企业要回答：我们的企业是干什么的？我们的顾客是谁？我们对顾客的价值是什么？我们的业务将是什么？我们的业务应该是什么？这些听上去很简单的问题，正是企业必须时时做出答复的最大难题。成功的企业经常向自己提出这类问题，并慎重而全面做出解答。
明确企业使命是制定战略规划的第一步，它是确定经营重点、制定战略计划和分配工作的基础，是设计管理工作岗位及设计管理组织结构的起点。一个完善的企业使命应阐明企业的经营目的、用户、产品或服务、市场、宗旨及采用的基本技术。一项企业使命应当：①对企业进行定义并表明企业的追求；②内容要窄到足以排除某些风险，宽到足以使企业有创造性的增长；③将本企业与其他企业相区别；④可作为评价现时及将来活动的基准体系；⑤叙述足够清楚，以便在组织内部被广泛理解。
二、建立战略业务单位
大多数企业通常管理着几项不同的业务范围，而每项业务都有自己的战略，这些业务称为战略业务单位，一般有3个特征：
（1）它是一项独立业务或相关业务的集合体，在计划工作中能与企业其他业务分开而独立运行。
（2）它有自己的竞争者。
（3）它有一位专职人员负责战略计划、利润业绩，并且他有能力控制影响利润的大多数因素。
不少企业将战略业务单位限定在某项产品的范围内。实际上，企业的经营必须被看成是一个顾客满足过程，而不是一个产品生产过程。产品是短暂的，而用户和需求则是永恒的。因此，企业在建立战略业务单位时要避免两种倾向：过于狭隘，或过于泛泛。过于狭隘会导致企业丧失经营发展机会，不能充分利用企业的潜能。过于泛泛则会使目标过多导致企业失去发展的重点。
三、分配资源，进行业务组合
在确定战略业务单位后，还必须对这些业务进行分析和安排，合理分配企业的资源，优化业务组合，以充分发挥企业的优势。人们提出了不同的业务组合评估框架，其中以波士顿咨询公司和通用电气公司的评估方法最为著名。
（一）波士顿咨询公司（BCG）模式
该种方法是波士顿咨询集团创立的，它选择市场增长率η和相对市场占有率η〞两个指标。根据各产品品种的这两个指标值的排列组合情况，可将企业现有产品划分为以下4种类型，企业对处于不同类别的产品应采用不同的投资战略：
明星类
问题类
金牛类
瘦狗类
市场增长10%率
（1）明星类产品（η＞10%，η〞＞1.0）。此类产品最具好前景，一般是处于迅速成长期的产品，企业应大力投入资金，支持其快速发展。
（2）金牛类产品（η＜10%，η〞＞1.0）。此类产品一般是企业的成熟产品，是企业利润的主要来源，宜采用维持政策，以使其向企业提供利润。
（3）问题类产品（η＞10%，η〞＜1.0）。此类产品一般是处于导入期产品，市场风险较大，企业应力求将此类产品转化成明星类产品。如果这种可能性不大，应考虑降为瘦狗淘汰，对此类产品应进行慎重分析。
（4）瘦狗类产品（η＜10%，η〞＜1.0）。此类产品一般是处于衰退期或开发失败的产品，它不会成为企业的大量利润的源泉，不宜过多地追加投入，宜采用放弃战略。
