（二）激励能力。激励是实现有效领导必不可少的措施。下属的工作绩效如何，不仅与下属自身的工作能力有关，还与领导者对下属的激励能力的大小有关。领导工作的核心任务是保证计划目标的实现，但在制定了计划，建立了组织，分配了任务，并领导着大家去干以后，在干的过程中，由于各种内外因素的干扰，下属并不一定都能够按照原来的计划顺利地干下去进而胜利实现目标，或者经常因缺乏信心或遇到了不好解决的困难等原因半途而废，这时就需要领导者及时给予激励，使其有足够的勇气和信心继续干下去，直到实现目标。
（三）影响能力。有无权威是衡量领导者有无影响力的重要标志。领导学上有一个著名的公式：领导权威=职位权力+个人威望。其中，职位权力是组织赋予领导者履行职务的权力，这种权力随领导者职位的变化而变化；个人威望属非权力影响力，这种影响力是由领导者的个人素质和人格魅力决定的。因此，领导者要想提高自己的领导力，单纯依靠职位权力是远远不够的，还必须具有个人威望。
目前，领导趋势越来越平民化，谁有影响力谁就可能成为领导。在GE公司和许多企业都能看到，随着员工知识水平、技能的提高，许多原来需要领导指挥、指导才能完成的工作，现在员工自己都能独立完成，也就是说，员工具备了一定的领导力。因此，应当倡导企业的每一名员工都具备领导力，这样企业员工的工作能力才能不断提高，企业的核心竞争力才能不断提高。
存乎于智——创新力
西航物资采购供应处肩负公司各项军品、科研、外贸材料供应重任，担当公司从源头确保安全生产，准时、高质、快速、低成本供应“把关人”的重要角色。2007年，供应处新任领导班子以管理创新为突破口，推出一系列行之有效的创新举措。
（一）动态管理激活“休克鱼”。2007年初以来，供应处300多人组成浩浩荡荡的考试队伍，经过闭卷考试、现场答辩、专家评审等多个环节严格考核，一批优秀的职工脱颖而出，调整到干部岗位。公司董事长蔡毅对供应处实施的这一举措给予高度关注，他与新干部亲切交谈，鼓励他们在新的岗位上有新的贡献。
为适应公司新需求，供应处在机构整合基础上，对主要科室中层领导干部及职工进行二次公开竞聘上岗；采用月绩效考核机制，组织考核小组，对每位职工进行全方位考核，发现问题，及时改进，并将考核结果在单位网站上公示；通过率先采取“末位淘汰”制，实行“强者上、庸者下”的动态管理，将压力转化为动力，更好地服务于生产。公开竞聘上岗活动掀起供应处技能“大比武”的热潮，从普通职工到全体中层干部，谁的业务技能强，谁的管理理念新，谁的工作思路开阔，赛场之上一比高下。
“竞技场上赛技能，竞技场外练内功。”在开展各类技能“大比武”的同时，供应处特别注重通过培训提升全员综合素质；定期聘请专家或技术人员，有针对性地开展培训，先后举办室主任管理培训班、物流知识培训班、材料知识培训班、保密知识宣贯及安全教育培训班等；此外还向全员发放《工作中无小事》等书籍，向保管员、计划员发放相关专业书籍，在“职工之家”开设图书阅览室等，为全员充分营造学习中工作，工作中学习的氛围。
（二）上岗必备《岗位说明书》。面对竞争激烈的市场，缩短人才成长周期已成为公司降低人力资源成本的必要手段。传统的师傅带徒弟的模式显然无法适应公司的发展步伐，为了让激情满怀的新职工系统、快速地掌握相应的岗位知识和相关技能，供应处处长郑少平牵头设计模板，与全体干部职工共同探讨，在修订处、科级《职责条例》、《岗位职责》的基础上，编制了《岗位说明书》。《岗位说明书》不仅明晰了职工的岗位职责、工作关系、工作流程以及与岗位相关的制度文件等内容，而且明确规定了职工工作考核各项标准。供应处将此《岗位说明书》作为考核职工的基础性文件，使该处职工工作具有了明确的考核依据。
与此同时，供应处在一般干部中开展“对照《岗位职责》找差距”活动，使职工在工作中主动发现问题，自行提出改进建议并制定措施整改；对在这项工作中表现突出的职工给予一定额度的奖励。《岗位说明书》的成功实施和推广，激发了供应处再次创新的激情，以《工作日志手册》为原型，集岗位知识、绩效考核、日常管理等内容于一体的《供应处一般干部执行力手册》也在筹划和编制中。
（三）创建准确、高效、迅捷的信息“绿色通道”。担负着全公司物资采购重任的供应处，最能体会到传统手工记账、凭职工经验、根据定额编制采购计划表与运用信息化手段之间的差别：运用传统方法，计划缺料表、采购明细表、资金需求表的制作通常需要1~2个月，而且准确性差，经过优化后运用计算机将3个表同时准确无误地生成仅用10分钟。供应处在公司安排下，2002年引入先进、严密的信息化管理手段，建立物资管理信息系统，加强对物资管理信息系统工作程序方法的研究，并制定了物资管理信息系统优化方案。在物资管理信息系统扩展与完善过程中，供应处多次聘请专家，召集全体计划员、室主任与科级干部召开十多次优化系统讨论会，发动全员积极参与，集思广益，积累了大量基础数据和反馈信息。
在此基础上，供应处通过调研，参照国家相关标准，会同信息技术处，制定《计算机系统物料编码原则》，建立了一个更加标准化、统一化的数据平台，彻底改变了“速度慢、数据易出错、记账程序烦琐”的传统手工记账模式。目前，该原则已被确定为公司计算机系统管理物料编码标准，成为公司今后建立信息系统的主要依据。由于供应处、质量处、冶金处等几大部门全部管理环节采用系统独立运行，造成公司各单位信息交流“壁垒”，导致信息效用贬值。为此，供应处着手搭建信息共享平台，率先和生产处MRP [1]系统实现链接和资源共享，供应处对该系统进行数据提取，建立《零件号对应关系表》，实现某机3800多个零件号数据统一与共享；同时，成附件发放与AMRO系统集成，实现网上领料，废除各类领料票，降低了其他单位员工劳动强度，为公司节约了成本。目前，供应处整个物资管理流程贯穿物资采购、到货、入库、检验、理化、发放等各个环节，涉及计划管理、合同管理、到货管理、质量控制、库房管理等多个方面，逐步实现物流、信息流、资金流、控制流的统一。通过一系列措施，初步建立了一个全新的物资管理工作平台。
（四）节约资金、保障供应，构建立体化交流平台。供应处所承担的物资采购工作存在质量、成本、价格、安全等多方面的风险，如何及时、有效地保证公司军品科研、生产物资供应和均衡生产，供应处通过开发第二供应商，积极推动内部、协调外部等各项工作，为公司构建了一个纵横交错的立体化交流平台。针对部分外购大型锻件采用“唯一”供应商，给公司生产造成缺料的严重情况，供应处提出并与技术部门会同供应商共同研究，启动第二供应商开发工作，抵御采购风险。此外，严格按照供应商质量管理体系审核供应商，在质量处指导下，根据质量、服务水平、按期交付的履约率及供应商资源和价格信息等主要指标，考核、挑选供应商。每年对供应商进行两次综合评价，使公司军品科研生产有了稳定的货源。
供应处抓住供应商想进入军工领域的心理，采用让2~3家供应商各自报价、相互竞价的方法，通过双方“密封”报价，成立价格分析小组，优中选优，将采购价格先在公司网上公示，一周内无异议方按程序实施采购，降低采购成本；通过采用全新采购订货模式——框架协议，约束供应商价格和供货进度。为打造一条全新的物资供应链，供应处积极主动拉动公司设计、冶金、工艺、生产准备、车间等相关部门，多次赶赴生产现场，协调外部各种关系，解决各类生产、技术难题，保证均衡生产正常进行。
某机用的涡轮盘单价20多万元，由于国外技术封锁、国内生产流程过长等原因，该涡轮盘生产在质量和数量上始终无法满足新机种的要求，成为制约某型机完成的最大“瓶颈”。针对这一问题，供应处主动出击，联合冶金处相关专家、技术科科长，以及保证产品质量进度的核心单位，一同对产品总体情况进行分析，查找问题，分析原因，通过召开协调会，协调解决各种问题，全方位拉动每个环节有效运行，有力地保证了此项工作按正常计划实施。
追求卓越、致力创新
西航董事长蔡毅认为，企业未来的发展要靠产品和技术领先，要依靠技术创新。但如何才能实现技术创新，拥有创新力呢？开展全员技术培训和提升员工创新素质是最基本的手段，机制的创新是推动技术创新的关键所在。
凡是能够让人具有创新主动性并使其更好地创造经济效益的机制，就是良好的机制。技术创新，最开始是欧洲领先全世界，后来优势转移到了美国，就是因为美国有很好的技术创新机制，这个机制的核心就是对人的尊重，对人的劳动价值的尊重。例如，美国哥伦比亚大学将社会上的投资用于科研开发，并规定技术创新成果属于个人所有，不属于大学和国家，国家与大学只拥有使用权，因此，哥伦比亚大学吸引了一大批全球精英，创造了许多具有巨大经济效益并造福于社会的技术创新成果。如果能够在企业的每一项专利上，以发明专利的员工的名字命名；如果企业把每道改进的加工工序用技术改造者的名字命名，让创新者拥有长期受益权；如果在工作中除了常规的奖励、评比外，还时常拥有一种产权保护意识，那么在这种机制下形成的创新力将会对企业发展起到巨大的推动作用。
创新力的影响因素
创新力的形成需要变革的勇气。惠而浦公司领导力与战略部副总裁Nancy T。 Snyder 博士认为，惠而浦建立的创新力，首先是对客户的一种深切理解，在此基础上要了解各种趋势，包括客户的趋势、产业的趋势、经济的趋势，以及不同地域的趋势；此外，打破正统，把以前所有的信仰、所有的价值观都颠覆过来，然后观察其变化，这也是创新力。Nancy博士认为，创新力与竞争力是紧密联系在一起的，无论是了解客户需求，还是定位市场目标，以及进行品牌建设，都是不可或缺的，有了这一切，就可以成为一个能够差异化的、富有盈利性的企业，能够超过竞争对手。
结合西航情况进行分析，创新力影响因素包括企业文化、领导风格、员工的学习能力、创新的评价机制、员工的主动性与合作精神。
（一）企业文化。企业文化是企业内部影响企业创新与变革的重要因素。企业文化是将企业凝聚起来的“胶水”，这种凝聚效应全面体现于企业的各个方面，任何为了提高企业创新力的举措必然有相应的企业文化转型计划。
（二）领导风格。企业领导者在推动创新方面起着至关重要的作用，而其中领导者的风格又直接决定企业创新力的高低。因为领导风格往往塑造了企业的组织文化和气氛，那些卓有成效的领导者往往会提供创新的方向，建立有利于创新的组织文化和气氛，鼓励个人的高度主动性，有效推行团队的协作和融合。
（三）员工的学习能力。不断学习和“充电”的员工构成了企业创新力的根基。企业必须要有持续进行的培训项目来鼓励员工思考，并促使不同意见无所保留地表达出来，同时保证团队有效协作来执行创新理念。
（四）创新的评价机制。将创新纳入个人和企业现有的绩效考核评价体系，并建立相应的激励机制和奖励体系。由于创新是否成功，往往要经过数年的考验，因此，应同时具备短期和长期的评估体系。
（五）员工的主动性与合作精神。员工行动迅速，富有主人翁精神，并且员工之间具有良好的团队合作精神和进行充分沟通。
确立西航发展动力“三力”的思考
党的十六大、十七大报告指出：“当今世界，文化与经济和政治相互交融，在综合国力竞争中的地位和作用越来越突出。文化的力量，深深熔铸在民族的生命力、创造力和凝聚力之中。”“当今时代，文化越来越成为民族凝聚力和创造力的重要源泉，越来越成为综合国力竞争的重要因素。”文化力是西航能够持续发展的强大的内在驱动力，是西航软实力的核心。文化力的提升，能够促进企业竞争力，增强企业形象力，驱动企业经济力。西航的长远发展离不开强大的先进的西航文化力。但是，没有领导力的增强，就不能实现以人为本的企业文化管理，文化力也无从推进。而没有创新力，文化力和领导力都只能固守旧有的力量，得不到发展、增长，会慢慢走向枯竭。只有“三力”并举，西航的“三软”核心价值才能得以实现。发展动力的确立，使西航能够更加清醒地确立工作主攻方向，把握发展的核心动力，为实现西航核心价值的不断增值，有的放矢地做好各项工作。
注 释
[1]。 MRP：Manufacturing Resource Planning，制造资源计划，指将生产、财物、销售、工程技术、采购等各个子系统集成为一个一体化的系统。
