针对以上问题，车间进行了相应改革。以淡化工时，推进班产为切入点，提出了生产安排和工资分配的“五种平衡”、“四种班产定额”的指导思想。“五种平衡”是：机种平衡、工种平衡、工段平衡、技能平衡、加工风险平衡；“四种班产定额”是：基本班产定额、标准班产定额、需求班产定额、交付班产定额。出台了《32车间生产工人工资考核条例》，将出勤率、班产情况、质量情况、均衡生产等与工资发放挂钩，对于当日班产未完的予以重点考核，将每日的生产与计划需求、任务量、交付节点相挂钩。
改革创新，使生产工人由原来的关注工时变为关注交付；由过去等工长分活干变为主动找工长要活干；由过去等待上道工序变为主动帮助上道工序干。这样一来，加快了各工序之间的周转速度，消除了不必要的等待时间，产出量明显增大，零件交付进度明显加快。
开拓进取，实现创新
西航沿袭国企传统，发展模式较为粗放，在管理、生产模式和其他各项工作中都有很多需要改进的地方。因此，创新是西航工作的着力点，要努力改变一些不适应发展要求的做法，通过提高效率、提高质量来实现均衡生产。同时还必须看到，创新是企业发展的原动力，而企业成长的过程就是一个变革的过程，持续变革、不断创新已经成为当今企业管理的主题，西航也只有不断改革创新才能适应形势任务的变化和不断发展的要求，也才能够不断实现自我超越。
以改革创新为着力点的指导思想，正是要求不断地更新观念，创新方法，弘扬改革创新的时代精神，促进体制改革、管理变革、技术改进创新和流程的优化。具体讲，就是要求西航围绕生产、管理、技术、人力资源及员工思想等各方面的工作进行创新，不断改进生产技术，优化生产流程，全面提高劳动生产率。
以改革创新为着力点，必须大力推进文化创新和管理创新，西航通过文化创新与管理创新不断强化企业管理，在西航形成人人重视创新、人人热爱创新、人人参与创新的良好氛围。自2006年起，西航制定出台了一系列新的变革举措，使干部员工在观念转变上，在发展态势和经营业绩上，都有了令人欣喜的变化。哪里有改革创新，哪里就有新局面。西航创新发展模式，做到既不为某种思维定式或他人思想所束缚，也不拘泥于已有理论和模式，坚持用自己的头脑思想，不断挖掘潜力。
“月改月进”促西航发展
2008年初，西航董事长蔡毅将“月改月进”这一全新的理念引入到管理工作中，西航各部门的管理理念悄然发生了变化。“月改月进”就是各单位“一把手”每月在本单位内、职责范围内，由自己直接负责和操作的、力所能及的小改小革活动。蔡毅董事长认为，西航不可能在一夜之间实现精益生产，高质量、高效率地完成各项任务。“月改月进”是精益生产的具体落实措施和实施工具，持续推进“月改月进”已成为西航发展的现实需要与基本要求。
开展“月改月进”的基本原则和方法就是“三个一”：一个好的“一把手”，一个好的方法论，一个好的激励制度。以及“四个核心”：一是发现浪费，二是消除浪费，三是产生新效益，四是精简。它要求各单位的“一把手”能够深入分析身边工作中存在的问题，发现浪费、消除浪费，从小处着手，持续改进，使本单位的工作效率和管理水平逐步提高，形成一套完整的方法论和价值观。
（一）工具厂：让“活力”之花绽放。工具厂正是瞄准“月改月进”、“三个一”的基本原则和方法，率先在全厂范围内实施“群策群力”改善活动，以此扩充和延伸“月改月进”工作内涵。
工具厂通过认真分析，查找、梳理出38项长期挂账未解决的技术问题，100多项质量、6S、设备、安全、生产及环境改善等各类问题，专门召开副科级以上干部“月改月进”工作研讨会，使工具厂全员对“月改月进”活动的认识达到了统一。在此基础上，工具厂专门成立“群策群力”改善活动领导小组，制定群策群力改善项目和奖励评审办法，开展从管理者到员工整体参与的“群策群力”改善活动，将“月改月进”从“一把手”推广到基层车间、工段、班组和个人，并从组织机构和制度上给予保障。此外，不断加大奖励力度是对员工能够积极参与此项活动的一种激励，工具厂将获奖的员工和项目在本单位网站给予公示，并将其中优秀成果记录在本单位自办的《宝藏》杂志中。
时任工具厂厂长的孙西明表示：“员工不仅能用双手创造效益，用智慧同样能够创造效益。开展此项活动就是为了调动每一位员工的积极性，激发和挖掘每一位员工的智慧和潜力，利用身边的有限资源为企业创造更大的效益。”自2008年2月下旬分厂向全体员工发出倡议书后，经过广泛的讨论和思想动员，“群策群力”改善活动已在工具厂各车间及科室管理层、员工层和班组建设中全面展开。通过发动全员主动、认真从小事做起、从我做起、从细节入手，集思广益，查找问题，不断改进，充分激发每位员工的创新活力，使“活力”之花在工具厂各个角落绽放。
工具厂通过不断完善“群策群力”改善活动管理力度，依靠各单位建立相关制度，促进“群策群力”改善活动继续在基层扎实深入开展下去。此外，为调动广大干部积极组织、推进、参与“群策群力”改善活动，工具厂还制定了《工具厂中层干部群策群力推进考核办法》，此办法正在不断完善之中。
（二）精锻中心：注重细节抓住关键。为了进一步提高精锻生产能力，快速提升技术水平和生产组织能力。在“月改月进”工作中，精锻中心采用群策群力、项目招标等方法，以流水线能力协调作为切入点，开展辅助工序配套、生产计划控制、成组技术应用等多项改进工作，解决了一些制约精锻生产能力提高的关键问题，有效带动了全员工作改进与创新热情。
以前，车间半自动湿吹砂机在工作时夹具只能装卡1件叶片，效率较低，致使操作者不愿使用该设备。为解决这一问题，中心相关人员将此问题在单位内给予公示，并进行“悬赏招标”。通过此方法，中心将选中的两个方案整合并加以实施，使该设备使用效率提高了5倍以上。
此外，去除不锈钢叶片表面镍层问题一直是叶片加工生产过程中的“短板”问题。中心领导与相关技术人员通过改进工艺，对除镍溶液成分进行调整，经过反复试验，最后选中其中一种反应平稳、对零件腐蚀低、价格低廉的常见化学药品。这种活化法使去除镍层由原来的抛丸、除镍两道工序反复进行2~3遍才可以完全除去，改变为一次完成，大幅缩短了叶片处理时间，而且使除镍溶液温度降低了20℃，降低了操作中的危险性，减少了溶液中硝酸的挥发量，改善了工人的工作环境。为了改进生产管理流程、提高生产效率、降低员工劳动强度，中心还专门对生产技术问题看板进行改进，并重新起用。
通过建立完善统一的信息传递平台，明确处理问题时限，建立问题看板考核制度，不仅使叶片生产月交付量和生产线看板有机地联系在一起，而且使改进后的生产技术问题看板信息更加准确、可靠，实现共享及网络化运行，车间、工段、个人能够统一在计划下运行，避免了信息传递失真。车间螺旋压力机锻压工段以往通过拼人、拼时间赶抢生产任务，经常加班加点，自从使用生产技术问题看板，员工加班数量和加班时间明显减少。
（三）冲焊厂：车间主任的“新课堂”。一份份月财务报表、一个个陌生的财务指标、一组组繁杂的数据，对于任何一个缺乏财务知识的人，想要看懂这些都很“头疼”。但是在冲焊厂新增加的理财分析会——车间“一把手”财务知识新课堂上，各车间主任以幻灯片形式，用翔实的数据和图表对本单位当月主要指标完成情况进行讲解和分析，将控制方法在会上进行交流，分析异常指标发生的原因，并根据本单位生产特点提出解决措施，个个俨然成了“理财专家”。
为了使各车间“一把手”增强财务意识，对各自单位各项指标运行情况做到心中有数，冲焊厂在生产例会、技术例会基础上，针对工厂月财务指标分析针对性不强、事后核算弊病多等问题及时改进，增加理财分析会。会议要求厂长、财务科全员以及各车间“一把手”和核算室主任参加，共同分析探讨当月超标原因和下月控制措施。通过理财分析会，使各车间由原来事后核算变为现在事前控制，增强了对运行出现异常指标所制定措施的针对性，同时大幅降低了生产成本。32车间是整个冲焊厂资金消耗的重头，月刀具消耗费用一直居高不下。通过理财分析会制定措施，将车间刀具修磨由过去的外包加工转为厂内加工，将进口德国铣刀改为国产铣刀，加强了车间刀具领用控制，使车间刀具消耗额大大降低。
通过开展“月改月进”活动，干部管理能力也得以充分展现。冲焊厂已经制定《冲焊厂“月改月进”考核办法》，时任厂长谈军表示要将“月改月进”活动由干部层面全面转移至员工层面。
（四）喷管中心：双拳出击促成效。作为连续4个月获四星级以上“月改月进”红星单位之一的喷管中心，中心“一把手”同“月改月进”专项部门“持续改进室”双拳出击，把对日常工作影响较大的问题作为改进切入点，将加强本单位基础管理作为“月改月进”工作重心，通过解决涉及不同部门的交叉问题，有效调动中心一切资源，顺利完成了各项改进项目。
