基于对提振内需、刺激经济发展的认识，党和国家确立了把国内的事情办好，继续扩大内需，不断开辟新的增长空间，应对危机，维护中国经济社会健康稳定发展是重中之重的国策。2008年11月5日，国务院常务会议提出扩大内需的“国十条”；11月9日，温总理在省市区及中央各部委主要负责人会议上提出七大举措；11月12日，国务院常务会议又打出四记重拳，成为应对国际金融危机的关键之举。国家决定，以积极的财政政策为中心，采取灵活审慎的宏观经济政策，在三年内投资4万亿元，仅2008年第四季度就安排中央投资1000亿元，带动地方与社会投资3000亿元，总投资4000亿元，保持经济稳定、金融稳定、资本市场稳定、房地产市场稳定，提振投资者信心，促进中小企业发展。
党和国家从1998年应对亚洲金融危机采取的“稳健的货币政策”到今天采取的“适度宽松的货币政策”，是一脉相承的“积极的财政政策”，是应对金融危机的中国式法宝。目前，国家及中央相关部门已经出台了数百项政策措施。随着经济形势的发展，国家及中央相关部门后续必将再出台若干政策措施，以保持中国经济良好发展势头，实现平稳增长。
二、应对危机的策略
目前的危机是客观存在的，以企业个体的一己之力来扭转形势是不现实的。但企业可以在做好自身工作方面下工夫，做好自己的事情，找准企业的发展道路和策略，是最好的办法。当前，西航应该开动三台“引擎”，加大马力，使企业尽快驶出危机的泥沼。
（一）第一台“引擎”：保增长
中航工业2009年峰会发出了“放手一搏，逆势而上”的号召，要求各企业必须坚持“速度为王”。所以，我们应该清醒地认识到，对航空工业来说，增长仍然是第一位的，速度仍然是最重要的。没有增长、没有速度，一切都无从谈起。
那么，如何保证增长和速度呢？作为相对垄断的企业，在目前的危机中，西航谈不上“吃饱、吃好”，但应该说还有饭吃。
应对危机，信心是关键，实力是硬道理。企业一定要彰显自身的优势，一是要巩固现有产品，抓好科研，为未来的发展打好基础；二是抓新的经济增长点，抓好新产品，想方设法占领市场；三是在现有产品的基础上，延伸发展。
同时，外贸转包生产也要抓好重点：要巩固现有的产品，提高质量；要进一步加大开发新行业和新产品力度，要利用一切条件在行业内开发新产品；要在外贸机制上实施重大转变。
非航空民品要进行二次创业，抓好三个转变。比如西航的非航空民品曾经拥有过无限风光，但现在陷入了低迷徘徊。应对经济危机，非航空民品应该实现新的突破，进行二次创业。要在非航空民品的开发和组织机制上做出重大转变；要有新的职能划分；要有新的考核和奖励政策；要集中精力进行市场开发，加大研发费用的投入，调动相关人员的积极性和创造性，等等。
还有一个重要的手段就是重点开发短期见效的产品。这是应对经济处于低谷时期的特殊办法，企业要以多种灵活的方式开发短期见效的产品，多种灵活是什么意思呢？就是利用一切能利用的条件，采取一切能想到的办法，开发短期能见效的产品。出手要快，不能错失机遇。要深刻理解：在经济低迷的形势下，能够保证我们经济平稳增长才是硬道理。
此外，还要继续加强中长期产品开发研制。集中力量开发短期见效产品只是应对危机的权宜之计，与此同时还要持之以恒地抓好中长期产品的开发研制，要运用航空企业的品牌优势，创建新的商业模式，以资源集成、销售网络集成方式开发新产品，打造新的经济增长点，为企业发展作出新的贡献。
（二）第二台“引擎”：降成本
在金融危机中，企业面临很大的问题是成本危机，而此时正是企业苦练内功、降低成本的良好机会。企业可通过明晰企业战略，加强供应链管理、研发管理、开展价值工程等构建企业的核心竞争力；可以通过战略管理咨询，运用专业模型、工具，并结合多个企业的咨询实践经验为企业确立当前正确的发展战略，明确企业未来的发展方向。
成本管理就是企业根据自身客观条件和环境，对准企业经营目的，正确分析和判定企业的成本费用水平，并在此基础上通过资源配置、作业管理等一系列方法，制定成本目标以及达到这一目标的实施方案，以保证企业始终保持成本领先、利润最大化、投资收益最大化，从而实现企业的长期生存和持续健康发展。
我们知道，成本蕴含在产品设计、开发、制造、销售、售后服务的生产经营全过程之中，它包括显性成本和隐性成本。显性成本就是我们通常所说的会计成本，隐性成本是指企业自己提供的资源所必须支付的费用，例如设备故障停机等待浪费、业务部门办公的时间成本、工艺布局或加工工艺不合理带来的生产周期长、存货周转慢等容易被人们忽视的成本。
其实，无论对成本的描述是晦涩难懂还是通俗明了，我们都能从中看出，成本管理的核心目的就是从生产经营全过程着眼，从各环节的细节着手，减少浪费、提升效率、降低显性成本、改进隐性成本，以创造更多价值、提升企业的盈利水平和抵御风险能力。
很多企业的优势在于“低成本”。造成低成本的原因主要有两个：一是土地、劳动力、能源、矿产资源、汇率等低价低税政策；二是随着企业产能的扩张，已经达到了规模经济。目前，生产要素低价低税的政策正在改变，要素价格上升已是大势所趋；规模扩张的市场条件已经消失。因此，构成企业低成本竞争优势的基本条件已经动摇，很多企业赖以生存的低成本优势遇到了前所未有的挑战。企业必须寻求新的竞争优势。
面对危机，企业要做战略调整。如果说保增长更要考虑对外，是对外“发力”的话，那么，降成本考虑更多的是对内的管理，是要求企业练好“内功”。成本管理是企业增加盈利的根本途径，是企业抵御压力，求得生存的主要保障，是提升管理能力，促进发展的基础。成本是企业管理的一项综合性指标，企业各项管理的结果都体现在成本指标中，抓住了成本就抓住了管理的“牛鼻子”。成本是纲，纲举目张。加强成本管理，必将带动企业整体管理能力和水平的提升，促进企业健康发展。
关于如何降低成本，可以采取以下几种措施。
1．控制物资和备件采购费用
首先要积极开发新的供应商，建立供应商评价体系和竞争机制，拓宽采购渠道，结合当前原材料市场价格提出采购成本控制目标，采用比价采购、招标采购等方法降低采购费用；其次要延伸物资采购成本的内涵，制定最经济的订货时间和订货批量，在保证生产的前提下，减少物资备件的存储量，努力实现供料均衡、存货低储，降低资金占用成本、储存成本和缺料损失成本；第三，要清理长期积压的成品和毛料存货，减少资金积压，提高资金的运营效率。
2．对工装、工具费用进行严格控制
首先是批产复制工装，要通过提升管理水平，提高工装返修率，采取局部更换等手段降低工装数量；其次在科研专用工装上，开展工艺方案控制和技术攻关，大力使用组合夹具，有效减少科研专用工装数量；第三，通过提升管理水平，提高通用工具利用率和国产化率，实行比价采购，降低全年通用工具费用。
3.对存货占用进行严格控制
首先要合理制定生产计划需求，科学编制生产配套指标计划，构建生产指挥快速反应机制，以系统效率提升来保证成本降低；其次要按照零件的生产周期精确计算投入和产出的需求节点及数量，在保证交付的前提下减少投入；第三，要实现投料、中转、入库、配套、销售等环节按计划运行，以综合平衡计分卡为手段，在提升生产现场数据采集能力、提高现场在制品信息透明度的同时，推进相关单位协同生产，提高生产运行系统效率和整体执行力，以高效的系统运行能力加快产品流速，以流速提升流量，降低在制品资金占用，节约成本。
4．严格控制外委外协
首先要充分挖掘自身潜力和内部资源，全面开发现有设备的剩余能力，通过技术积累，加快关键技术的突破，提高制造水平和试验能力，实现高成本外委工序向企业内转移；其次要通过提高设备利用率来降低外委计划，通过引入竞争机制来控制外委价格，力争以最小的代价实现产品的交付。通过外委加工费的合理控制，确保产品在按时交付的同时，节约资金的流出，从而降低成本。
5．加大废品损失控制力度
首先要合理投入并有效利用预防成本、鉴定成本来实现质量成本的最佳投入比例，降低内、外部质量损失成本；其次要进一步完善质量数据收集系统，加强“呈报入库率”、“返工返修率”、“一次交检合格率”考核，全面开展操作者自检，努力降低隐性制造成本和重复鉴定成本；第三，要加强不合格品管理，完善废品处理流程，细化废品原因分析流程，加强对废品原因的分析、归纳和整改力度，尽可能减少重复质量问题的发生，积极开展废品残值利用研究，降低试验成本；第四，要加强外部质量损失考核，加大对外场返修附件的督促力度，进一步明确附件质量责任，减少流转性附件成本占用，降低售后服务成本。
6．合理控制财务成本
要在保障生产经营所需资金的前提下，采取还高贷低、使用票据结算业务、争取优惠利率、落实国家财政补贴、出口退税等相关措施，最大限度降低筹资成本，增加企业利润。要严把固定资产投资关，严格论证项目可行性，将经济效益指标作为项目可行性的首要指标，避免盲目投资；要充分利用国家和地方政府应对经济危机制定的各种拉动内需政策，充分利用国家的政策合理减免企业税收。
7．加强应收账款管理
面对严峻的经济形势，一定要未雨绸缪，提早行动，要制定货款回收激励政策，采取各种方式积极与客户沟通，搭建合作平台，加大货款回收力度；其次要加强外贸产品收汇日常监控，要做好收汇的管理工作。各相关单位在签订合同时要充分考虑对方的付款条件和能力，同时以令客户满意的交付质量和进度来促进货款回收，从而降低企业资金的运行成本。
8．强力控制专项费用支出
加强专项费用支出控制，努力做到少花钱、多办事、办实事。
保增长是开源，降成本是节流，目前的形势是“剩”者为王。潮水退去，才知道谁在裸泳。我们不能做裸泳者。
（三）第三台“引擎”：促转型
中航工业提出的“两融、三新、五化、万亿”发展战略，要求企业必须“走系列化、体系化发展道路”，必须“主动适应商业环境的发展变化，打造具有战略优势的核心竞争力”，必须“不断深化市场化取向的体制机制改革”。这一切的核心就是要抓住机遇，稳步促进企业转型。唯有“企业转型”，才能使企业有旺盛的生命力，在应对金融危机挑战中把握发展机遇，实现改革发展的新突破。
企业如何转型？管理职业化和企业商品化是未来企业转型发展的前进方向。
说到企业发展，一直以来我们都在追求建立法人治理、产权明晰的现代企业制度。然而随着时代的演变，必须与时俱进地赋予它新的内涵。仔细分析全世界包括中国的企业，实际上可以简单地分为两类。第一类就是家族式企业，它代表着一个资本家的基因，也就是自己的企业，自己的钱，自己的事，试图把它一代一代传下去；第二类企业是公众企业，它的真正内涵就是让企业变成了一种公共商品，而当企业成为一种商品时，一种交易导向型的企业制度就产生了，因为商品只有出售和交易才能产生价值。因此，现代企业制度出现了一个重大的转型，这也正是我们要探索的转型发展之路。
现代企业制度与家族式企业的本质区别在于它不属于任何一个自然人，于是，职业经理人开始成为企业真正的核心。由此管理的职业化和企业的商品化就同时出现了，这是交易导向型企业制度的两大特征。在这样的背景下，企业之间的竞争不再只是产品、技术、市场、人才的竞争，而更是商业模式的竞争，所以我们要按中航工业的要求，“再造商业精神”。
当前中航工业为了提升集团核心竞争力，制定了从资本、管理、技术的老“三位一体”，向品牌价值塑造、商业模式创新、集成网络构建的新“三位一体”转型升级战略，目的就是要创造一种专业化分工和价值细分的新商业模式。
