9个月后， 西班牙航空航天公司 （ CASA） 加入了法德团队， 负责制造空中客车飞机的水平尾翼。成立于1923年的CASA主要为西班牙空军制造飞机， 并一直享受着军民混合产品的多元化收益。在20世纪50年代和60年代期间， CASA因为涉及的产品过于混杂而经历了一段坎坷的历程。它曾做过汽车和铁路业务， 也曾承接过美国空军的维修工作， 但所有的投资都没有成功。它还和达索公司合作生产“水星”号的机身段。但是在70年代初期， 即佛朗哥将军执政的最后几年中， 专家治国论者掌控了国家的经济。作为西班牙吸引外来投资的主要驱动力之一， CASA公司招聘了大量年轻的外向型管理人才， 很快CASA越来越多地涉足于国外公司的合资企业。
尽管有这样的背景， 西班牙最大的航空公司还是空中客车工业集团中的一个最小的合作伙伴。推动佛朗哥执政的西班牙大规模地加入到欧洲主流运动的主要是源于政治的原因， 但是其中也有提升工业优势的因素。正是投入了大量的资金建造了高度自动化尾翼制造厂房， CASA很快在欧洲17个空中客车工业集团合作伙伴中获得了“最有效和最赢利”的声誉。2000年， 刚刚从CASA退休的资深官员说， 那年CASA承担的空中客车飞机工作占了总营业额的60%， 公司150 亿比塞塔的赢利中的66%来自空中客车飞机项目。
但是在集团中仅占有4． 2%股份的西班牙在监督委员会中仅有一位代表， 显然它对空中客车工业集团的政见几乎是没有影响力的。CASA人讲过这样一件事： 他们被通知集团总裁已到达慕尼黑， 要求他们在规定时间准时参加监督委员会， 可当他们按时到达会场时， 没有见到一个其他国家的代表。直到一个半小时后， 德国和法国代表才姗姗而来， 他们就是要用到达的时间来显示他们的位置。
迈出第一步
当时主管空中客车飞机计划的空中客车工业集团在一切方面就只是一个外壳： 没有股本、无需付税， 除了拥有可以鸟瞰图卢兹城外的布拉尼亚克机场的总部办公大楼外， 集团几乎一无所有。
集团没有公开的账户， 它的唯一债务就是员工的工资和办公设备的成本。有关空中客车飞机制造的一切事务均由集团的合作伙伴和转包商承担， 其中最重要的转包商就是负责机翼制造的霍克·西德利公司。但是， 尽管当时空中客车工业集团只是一个空头企业， 它并没有阻挡图卢兹迈出研制空中客车飞机计划的第一步。
自空中客车工业集团成立起， 就建立了由法国人和德国人分别作为第一和第二把手领导的小型管理团队， 负责飞机的设计、研制、飞行试验、销售和市场营销， 同时处理所有的公共关系、媒体关系以及公众宣传。
接着， 空中客车工业集团的宣传机器很快就因为非常有效地， 也可以说是不遗余力地利用各种机会对竞争对手， 尤其针对波音公司进行抑制和干扰的主动出击而声名鹊起。
正如集团内部人士所说， 因为空中客车飞机当时的形象远远落后于美国飞机的形象， 所以集团必须采取更为深思熟虑的策略展示它的形象，以引起公众的注意。
集团的一切都必须是最好的。办公大楼看上去必须雄伟壮观， 新飞机命名仪式用的葡萄酒必须是法国的顶级品牌， 集团大楼的餐厅必须雇用最好的厨师制作食品。集团还在内部营造了一种正式庄重的氛围， 以便与波音公司内部的休闲、不拘礼节的氛围形成强烈对比。在波音公司，工程师们， 有时甚至高级管理人员都是剃着平头， 穿着格子衬衣和蓝色牛仔裤。
许多年以后， 齐格勒承认空中客车工业集团的这些行为多少有些过分的攻击性。但是他并没有为此道歉。1996年， 他在一篇回首25年以前的评论中说，“我们也经常会感到困扰， 一方面要面对一些不确定的用户施舍性的微笑， 一方面要面对我们不总是能得到支持。我们变得具有攻击性就是出于我们求生存的本能。我们也曾多次因为我们的攻击性而受到批评， 因为有时这种攻击性过于强烈而很难得到缓和。但是， 我认为，我们在刚起步的时候很需要这种攻击性， 没有它， 集团就很难生存。”
齐格勒说：“30多年来， 我虽然像是空中客车工业集团这张大网中心的蜘蛛， 但是几乎没有什么权力。集团完全由图卢兹的管理小组在那里发号施令， 而且由管理小组的主要负责人比如GIE的常务董事向监督委员会负责。”
监督委员会
1970年12月18日， 随着空中客车工业集团的正式成立， 弗朗茨-约瑟夫·施特劳斯被任命为总裁兼监督委员会主席， 由此也形成了一个不成文的传统： 由德国人担任空中客车工业集团总裁， 而由法国人任常务董事。正如亨利·齐格勒多年以后所说：“我知道， 对于由一些工业伙伴联合组建的一个合法的企业， 设定董事会、主席和总裁是最根本的。否则， 就没有人会对公司负责。”
监督委员会很快变得越来越臃肿而且越来越难管理。到20世纪80年代初， 在英国加入后不久， 监督委员会的规模达到了顶峰， 成员达到17个， 其中法国宇航公司和德国空中客车工业集团分别占了6 个， 英国占了4个， 西班牙1个。
后来加入空中客车工业集团成为其产品支持部主管的美利坚航空公司前总裁的乔治·沃德 （ George Warde） ， 非常了解委员会的内情。
沃德在回忆中说：“当我第一次参加监督委员会会议时， 我有点吃惊了。那是在德国的某个地方， 当时我以为是在参加一次联合国会议， 因为每个成员都有自己独立的隔间， 并配有相应的翻译器， 可以翻译成德语、法语、英语或荷兰语。我也非常吃惊地发现屋子里满是人。
最终， 我数出参与会议的竟然达到了46人。这使我想起了一个关于如何管理一个像法国那样有352 种不同奶酪的国家的笑话。最后我明白了， 每个监督委员会成员只占一票， 剩余的人均是顾问： 备件顾问、工程顾问、支持顾问、销售顾问以及你所能想到的所有需要的顾问。因此，在空中客车工业集团你总能找到支持……而且谁都可以畅所欲言， 想说什么就说什么。”
有些人， 尤其英国人， 发现这种臃肿的体制特别令其讨厌。英国宇航公司4位代表之一， 鲍勃·麦克金莱就说：“早期的监督委员会规模实在太大了， 开一次会， 房间里竟然坐了46个人。虽然在让·皮尔逊接管后情况有所好转， 但委员会的效率还是很低。”
尽管监督委员会很不完善， 但是它毕竟是一个可以给各个成员在商务运营中提供一个可以正式交流的机构。
监督委员会由一位总裁和来自各工业合作伙伴的代表们组成， 一年进行3~4次会议。监督委员会的职能是制定公司的政策大纲、批准各种账目， 并授权新项目的启动。其中最重要的是监督委员会要商讨在一个项目中合作伙伴之间如何分配的工作份额。各个合作成员的关注点是各不相同的。作为股份持有者， 他们关注的是每一点利润， 希望空中客车工业集团能够低价买进， 高价卖出； 而作为供应商， 他们的目标又是能高价卖出、低价买进， 他们的观点就是他们在空中客车的业务中钱能够挣得越多越好， 与他们作为股票持有者的态度截然相反。而他们作为监督委员会的成员， 都十分清楚空中客车工业集团和供应商之间的所有契约协议， 所以要想在股份持有者和供应商之间取得最好的利益， 大多必须由他们自己和自己进行协调， 所以这种体制是何等的笨拙。
因为空中客车工业集团并不计较各个成员对各自项目制定的价格，而主要决定如何进行分工， 所以由此可以推断出各个成员作为供应商的不同寻常的强势地位。比如， 英国在1978年重新加入空中客车工业集团后， 如果空中客车工业集团对英国提出的制造机翼的成本不满意， 集团唯一制裁的方法就是将此工作分配给联邦德国， 而此举毫无疑问会导致英国政府以撤出其投资进行威胁， 显然这是很难面对的现实。
所以， 在决定具体分工的监督委员会会议上的气氛经常和集市上的气氛相差无二。因为在这种会议上几乎没有人说实话， 所以在空中客车工业集团内这种会议又被冠名为“谎话”俱乐部。会议上的争论经常是针锋相对， 而且几乎总是要拖延到下一次会议中。比如， 2001 年， 在A340首飞10年后， 关于合作伙伴们在飞机研制中的工作分配比例细节还没有达成一致意见。
插 接 装 配
工作分配概念是空中客车飞机生产体系中不可分割的一部分。虽然集团中的每个成员公司都有自己合法的公司实体， 而且每个公司都有各自承担的指派任务。例如， 在A300 B的项目中， 法国负责机头、驾驶舱、控制系统、安置起落架的机身中段的下半部分以及最后的总装； 德国负责前机身和后机身， 以及机身中段的上半部分； 英国负责最重要的翼盒，其中包括油箱； 荷兰则负责机翼的可移动部分， 比如： 襟翼、副翼、扰流片等； 西班牙负责尾翼。
这种新颖的工作分配安排是由罗歇·贝泰耶开创的并成为空中客车工业集团理念的核心。当然， 把像大客机如此复杂的工程拆成不同的独立部件进行制造， 也不是什么新方法。
在波音747项目中， 波音公司将65%的工作转包给美国50 个州的20000个公司及国外的很多公司。只有机翼和包括驾驶舱的机身前半段由当时世界最大的艾弗雷特工厂制造。这个工厂建筑是如此之高大， 所有前往西雅图参观的游客都会被告知， 在艾弗雷特工厂有自己的小气候，工厂的屋顶有时还会飘进云雾。对波音公司大量依靠转包商的做法， 贝泰耶进行了新的诠释。
空中客车飞机的工作分配体制之所以具有如此的革命性， 体现在将飞机的主要部分———机身、驾驶舱、机翼和水平尾翼分到千里之外的不同国家， 在互相完全不同的工厂各自独立完成。而且每一部件段必须尽可能地完整， 要装上所需的所有设备、操纵系统和电缆， 所以这些部件段， 贝泰耶称它们为“空中客车插件”， 只需要在最后一刻在总装线将它们“插”在一起就行了。
财 务 体 系
正如空中客车工业集团开创了制造飞机的新方法一样， 它也创建了支付合作伙伴/供应商的新方式。这种支付体制是大多数局外人士、甚至有些内部创建者都无法理解的。合作伙伴/供应商所获得的报酬不是由空中客车工业集团对各个部件制定一个价格后按实际价格支付， 而是和各个合作伙伴谈好一个项目的整体成本， 并通过协商明确各自应承担的部分， 之后再将份额分配给每一个参与制造的公司。最后根据销售的收入，每个合作伙伴依据各自的份额收取相应的报酬。至少理论上规定应该这样执行。
正如鲍勃·麦克金莱所描述的：
空中客车工业集团不会和单个合作伙伴商议价格， 这种协商所有合作伙伴必须都参加， 而协商的所有事情只有一个， 就是关于合作伙伴之间制造成本的再划分。实际上就是先确定各个合作伙伴的比例， 接着再协商公司能够获得赢利的能力， 最后根据这个赢利的水平再确定各个合作伙伴的分配比例。所以在协商一个部件段的价格时， 不管是一个机翼还是一段机身， 并不是指它能得到的报酬， 而是给出一个这个产品的价值， 然后将它们加在一起， 所有成品的成本之和就是整个飞机价格的底线， 至于最后是赢利还是亏损完全取决于飞机的销售情况。
空中客车工业集团没有一个专门用来支付机翼报酬并计算它在业务赢利中所占比例的机构。这项工作都在一个称之为关键账目报告制定中完成。这个报告预测一年中会遇到哪些情况， 及哪些情况的转化会对产品价格产生影响； 它同时会根据每一种产品当年的销售情况， 给每一个合作伙伴制定一个关键账目报告。之后当从每一家航空公司获得一笔资金时， 每个合作伙伴都会按比例分得报酬。所以， 资金始终是在流动中。如果空中客车工业集团发生了资金短缺， 就不得不动用现金。在集团早期运作的日子里， 合作伙伴们确实必须向集团提供现金。只要现金开始流入， 合作伙伴们也就不再提供现金了。
从当年的产品销售情况， 大家都会知道当年的收益。之后经过会计师们的分析， 确定当年是赢利还是亏损。但是到1990年前后时， 英国宇航公司使这种体制出现了变化， 而且使情况变得越来越复杂， 例如， 在A320投放市场上很久以后， 集团还在和公司进行有关价格谈判。
无论空中客车工业集团的各个合作伙伴们之间的关系如何紧密， 他们之间有一件事情是绝对相互保密的。那就是有关他们各自在项目的分配中是赢利或亏损的任何信息。一旦各个合作伙伴在项目中分配的比例被确定后， 各个合作伙伴的所属公司就会精打细算地计划如何利用任何合理的方法使其可以获得的赢利尽可能的高。即使他们发现了可以降低成本或提高生产率的新方法， 他们也不会将这些可以提高赢利的方法通报给空中客车工业集团或其他的合作伙伴。
