相反， 这些国有公司还会在暗地里搞些小诡计， 想方设法增加自己在集团中的份额， 而不惜损害其他伙伴的利益。德国人一直嫉妒英国人几乎垄断了机翼的制造工作， 而英国人也在嫉恨法国人一直掌控飞机设计的领导地位。在他们看来， 法国人抵制任何针对图卢兹首要地位的挑战。但正如以后所看到的， 各国在集团的地位并不是绝对固定的。实际上准确地说， 在以后的25 年中， 无论谁在做什么， 主要还是取决于空中客车工业集团政治的需要。因为空中客车工业集团首先是一个国有企业和私有企业并存的联合集团， 它不是一个任何想象中的合作团体关系。
GIE的另外一个特征就是各合作伙伴之间财政的完全不可穿透性。就像在打牌时， 每个合作伙伴都把他们的牌紧紧捂在自己的胸前， 以至于空中客车工业集团的管理层总是在抱怨他们很难搞清楚集团的整个业务究竟获利或亏损多少。别无他法， 他们只有听凭各个合作伙伴自己说多少就是多少。
正如鲍勃·麦克金莱所说：“采用GIE体制的问题是， 你知道整个联合项目， 但是不知道各个合作伙伴的具体情况， 也就是说只能参照合作伙伴给出的运营结果来估计空中客车工业集团的整体运营情况。这样的体制使美国从中受惠， 它提醒美国人， 这就是GIE体制， 在这种体制下空中客车工业集团并不需要获得利润。”
实际上在有些文献中也可以找到这样的评述： GIE本身不打算获取利润。筹措资金和谋取利润都由各个合作伙伴自己负责。但是这样的体制在一定程度上可以转移麻烦。因为集团的管理层很难从各个合作伙伴的独立账目上得到更多的信息。
然而一些不直接参与空中客车飞机系列制造的人士对这种体制也是十分的不满。基斯·海沃德 （ Keith Hayward） 说：“整个程序根本就不透明。在这种体制下， 空中客车工业集团在部件制造上很可能遭受极大的损失， 而合作伙伴实际上却可以获得很大的利润， 而又因为空中客车工业集团本身没有设财务部， 合作伙伴们就可以在自己的资产负债表上隐瞒在项目中的盈亏情况。”
GIE体制建立的初衷并不是要故意隐瞒空中客车合作伙伴具体的财务状况， 但是美国人却不那么认为。他们特别批评了这种体制缺乏透明度和财务的责任， 而且他们对这种无需付税和不公开财务账目的机构十分怀疑。他们甚至把空中客车工业集团看成是得到政府赞助的特洛伊木马，它的任务就是无声无息地以非美方式打败诚实的美国私有企业。但这种暗下争斗的时间并没有维持多久， 几年以后， 这个问题变成了一个双方争议的热点。
精 确 协 调
乍一看， 空中客车工业集团就像是一个跨国公司， 其总部在法国，各分部遍布欧洲。但空中客车工业集团的理念之所以独树一帜， 是因为它的整个业务的生产和管理完全分离。如果波音公司总裁想要知道车间的生产情况， 他只需步行到离行政大楼不远处的生产车间。而它的竞争对手空中客车工业集团的总裁要想了解同样的事情， 就必须乘坐公司的飞机飞往英国或德国。
尽管法国宇航公司和英国霍克·西德利公司在空中客车项目的工作上关系十分紧密， 但是两个公司只是对自己承担的部分负责， 而且两个公司的所有事务都由自己的董事会和股东完全控制。所以作为国有企业的法国宇航公司和作为私有企业的霍克·西德利公司能走到一起， 就不足为奇了， 因为他们每一个都是拥有自主经营权的实体。
空中客车工业集团德国分部的情况相对有些复杂： 实际上， 它是空中客车工业集团中的一个成员。德国空中客车工业集团是由5 家为空中客车项目工作的德国公司组建而成的， 德国空中客车工业集团一方面代表空中客车工业集团向5家公司发放薪酬， 一方面又代表5家公司与空中客车工业集团进行谈判。除了参加空中客车工业集团的常规例会外，5家公司的负责人与空中客车工业集团管理层唯一正式的联系就是参加每季度举行的空中客车监督委员会会议。
空中客车工业集团对各成员国家和成员公司的工作分配的模式是出自于政治的需要， 这种看起来不可行的模式也是迫不得已的。正如贝泰耶自己也承认：“‘空中客车插件’是劳动力分割的直接产物。”
而且这种体制只有所有参与生产的公司经过严格的组织和训练， 能够达到精确的协调工作的情况下才可以获得预期的效果。
每个公司各自负责生产的每一个拼装的部件段的设计和制造必须极为精确， 这样才可以顺利进行最后的总装。正如贝泰耶所说， 没有任何误差的余地，“一个直径为5． 64米的机身段， 允许的差值仅为0． 1毫米。也就是说， 比瑞士表还要精确。”
要能达到如此精确的结果的唯一方法是需要仔细地协调和不断地校核。如果霍克·西德利公司只是费尽力气制造出机翼， 而不能和离它1200千米以外的图卢兹法国工程师人员制造的机身精确装配， 那么再大的努力也是白费。
因此在完成机翼的最后加工之前， 霍克·西德利公司需要将这个机翼插进一个特别制作的在尺寸上和法国公司制造的机身完全一样的机身模型段， 检验两者是否完全匹配。一旦最后的修正和调整完成， 最后的生产件将被锁定、捆好和加铅封密封， 并一直停放在原地， 直到被运至图卢兹进行总装。空中客车人说， 他们完全不担心如何解决这方面技术上的难题。
德国空中客车工业集团总工程师让·勒德说：“在这方面我们的问题不大。因为开始制造前， 我们已经对各个部件段进行了非常仔细的定义。而且各个公司花费了大量的时间研制各自分担的部件， 所以最后它们能很顺利地组装在一起。”
从一开始， 空中客车人就说， 这种生产体制看起来有点像鲁宾逊的工作方式， 虽然和波音传统的生产体制相比， 不一定是最好的， 但至少它很有效。
正如汉斯·谢夫勒所说：“飞机的总装工作通常是一项花费极高的工程， 需要投入巨大的资金对每一个部件进行试验、校核等。但是实际上在飞机最后总装阶段再来做这些事情实在是没有意义， 而把这些事情由各个合作伙伴来做不仅更容易， 也更便宜。”
谢夫勒把这种体制描述为把各个子系统“推给”各个分包商在生产工厂来完成， 并认为这种新体制对提高飞机的成本效益产生了极为积极的影响。
谢夫勒说：“在飞机总装的日子里， 图卢兹进行的所有事情就是对几段机身通过焊接、粘接和螺接将它们对接在一起， 最后安装气压、电源和液压系统。”
按照谢夫勒的说法，“A300是世界上第一架 ‘即插即用’ 的飞机。”所有的基本构思已经提前完成， 所有的系统已经预先装好， 将各个部件段插好， 连接螺钉也都已经到位。所要做的最基本的工作只是把它们对接在一起。不需要大型机床， 所有电子器件都已经预先安好。
不管现在空中客车飞机的前景看起来是多么的星光灿烂， 集团在一开始却要面临一大堆烦琐而又非常重要的问题： 是使用公制还是英制？图纸应该怎样标注？ 用哪种语言作为工作语言？
这些问题很快达成了共识， 大家认为因为空中客车工业集团研制的是适用于世界市场的飞机， 所以英语应为工作语言， 并使用和美国一样的公制计量单位。
贝泰耶认为， 如果空中客车飞机的每样事情都要经过复杂的由公制到英制的换算， 空中客车飞机就很难推销给美国的航空公司。他说：“如果你必须得说服他们购买一套新的工具， 同时丢弃他们已有的机械， 那么你成功的概率将为零。”
即便如此， 后来事实证明消除国家之间的差别远比制造空中客车飞机本身要难得多， 其中甚至涉及到铆铆钉和拧螺钉的具体方法。
在集团成立初期的日子里， 空中客车人说只要看一眼飞机上的一个对接口， 就可以说出哪些是法国的铆钉， 哪些是德国的螺钉。当时有一位生产主管对各合作伙伴生产的部件没有统一的标准而很难分辨感到极其郁闷， 就让他的艺术家妻子给他织了一件毛衣， 上面织有各种螺丝和螺帽的图案。他会指着毛衣上的图案说：“这个应该像这样， 这个不应该像那样。”
还有一人回忆说， 有一位来自订购空中客车飞机第一个客户法国航空公司的检测员对他说：“你可以蒙上我的眼睛， 把我领进机舱。然后把我转上十分钟， 直到我眩晕为止， 之后， 只要让我触摸飞机的任何一个部件， 我就可以告诉你它是由哪国制造的。”
千 里 物 流
对于“空中客车插件”的理念真正要面临的问题不只是制定统一的规则和标准， 更重要的是如何把飞机各个部件段从千里之外的不同生产工厂送到最后总装工厂的物流系统。
因为如果乘飞机从图卢兹到曼彻斯特有1200 多千米， 到汉堡有1400多千米， 若选海路的话路程就更远， 所以空中客车工业集团第一步计划就是把主要的大部件， 如机翼和机身， 直接放在沿海的工厂进行制造。这也就是德国空中客车工业集团把工厂选在港口城市汉堡， 而英国则把制造厂选在了到沿海城市利物浦有着便利的铁路交通的工厂的原因。
