波音747仅加压隔板的图纸就接近1000张。这种系统是那么的不可思议， 工人们花了两年的时间才能消化它， 就算理解了， 错误还是会层出不穷。在任何时间， 都会有超过30%的图纸编号是错误的。当一个部件丢失时， 要么是因为编错了号要么就是丢失了， 这时被称为“急救者”的人将会骑自行车将所需零件补上， 以保证流水线能正常工作。
为了确保生产线有足够的零件供应， 波音公司在工厂车间储备了大量的零部件， 只有当装这种零部件的箱柜露出了底部时才会进行补充。事后， 波音公司发现这种方式占用了多达180亿美元库存资金， 其周转速度比其他公司慢了2~3倍。这与精益制造相距甚远， 对于一个制造商来说这种储存既过于庞大也缺乏效率。
这种手工操作系统原本称做是“为了提高效率”， 甚至实现计算机化后， 有人还是认为这种方式很有效。20世纪90年代， 波音公司用计算机取代了手工操作后， 发现实现起来比手工操作更笨更没有效率。由于当时没有采取将数据存放在单一集中的中央数据系统， 而是将不同的信息存放在450个独立的计算机数据库中， 它们之间不能相互联通， 使用起来也相当的不方便。
为了解决这些问题， 1994年， 康迪的前任弗兰克·施龙兹实施了一项耗资上10亿美元的代号为DCAC/MRM的现代化项目， 也就是“定义与控制飞机布局/制造资源管理”。这个项目旨在解决波音公司工程、市场和制造部门之间沟通不畅的问题， 希望能降低25%的飞机制造成本。
这个项目的动机很好， 但是选择的时机不好。伍达德希望这个项目能在他发起价格战时就能体现出带来的好处。但是正好是在公司爆发危机的时候， 这个项目不得不拖延两年左右的时间才能实施完毕。飞机不能及时竣工和交付， 使情况变得更为混乱。由于在DCAC/MRM项目实施中期试图使生产翻番的努力， 被证明期望过高， 所以到1997年年底， 波音747生产线反而落后计划14000个工作日。在通常情况下， 波音公司认为3000个工作日的差距是可以补救的， 但是高于这个数目就成为一个问题了。
这时， 生产经理们纷纷向罗恩·伍达德报告， 波音747和波音737的组装线出现了混乱局面， 组装工序不能保持有效的一致， 以至唯一的解决办法就是使整个生产线暂时停工， 等每个人能赶上进度后再重新启动。
这个消息完全出乎伍达德的意料。伍达德说：“我们一直都能克服所有的困难， 这次也应该没有问题， 但是现在我们的员工告诉我， 我们已经无法完成任务。于是我在办公室检查了所有的数据， 得到了同样的结论， 也就是我们不管再补充多少零件或人员， 也无法使整个系统恢复正常运转。我不得不下令暂时停工。”
4天后， 菲尔·康迪向外界宣布， 波音747 生产线停工20 天， 同时在伦顿工厂的波音737总装线出于同样的原因也将停工20天。
具有讽刺意义的事， 在最早的销售活动中， 伍达德是非常成功的。1996年初他预测波音公司将获得67%的市场份额， 事实证明是完全正确的。整个行业销售量总数达到了1000 余架， 1996 的订单达到了历史新高。年终报告数字显示， 相对于空中客车工业集团的303架订单， 波音公司接到了682架新订单， 几乎是空中客车工业集团的两倍。
可是当时没人能预见到， 1997年的情况却发生了逆转。到1997年的秋天， 波音公司遇到了生产问题， 又逢亚洲经济危机爆发， 到1997年底，波音公司宣布其第三季度的生产问题导致公司出现16亿美元的坏账， 接着1998年损失利润10亿美元。
1997年是波音公司50 年来首次出现了净损失1． 78 亿美元的坏账。这个结果可能会导致罗恩·伍达德丢了工作， 并使一家具有光荣传统的公司蒙羞。
这完全不是波音公司想看到的结果。正如美国大陆航空公司的董事会主席及前波音公司雇员戈登·白求恩所说，“波音公司试图在同一时间里完成太多的事情， 既提高产量， 又想缩短制造流程， 同时还要进行并购。就像一个人在耍鸡蛋， 这时有个人扔给他一个橙子， 结果是很容易把一些鸡蛋弄掉在了地上。”
改 革 前 夜
正当波音公司忙得焦头烂额的时候， 空中客车工业集团却正在经历翻天覆地的变化。1998年1月让·皮尔逊结束了13年的任期， 由诺尔·弗加德 （ Noёl Forgeard） 继任空中客车工业集团的常务董事。皮尔逊说他的离任是意料之中的， 早在3年前他就准备了他会于1998年离任。也许更准确地说， 政治家和空中客车工业集团合作伙伴都很清楚空中客车工业集团处于一个与过去决裂的全新时代的前夜。
皮尔逊离任的一年前， 也就是1997年初， 空中客车工业集团的各个合作伙伴第一次开始认真讨论用单一的企业体制取代旧有的GIE 体制。换句话说， 各合作伙伴一致认为是改变工业集团的现状， 使其像一个正常企业的时候了， 也就是要取消各合作伙伴既是股东又是供应商的局面，取而代之的是更加常规的集团结构： 普通的股东， 董事会， 以及最重要的公开和透明的财务系统。这最后一点基于两个理由显得非常重要：
第一， 它会让某些指责空中客车工业集团是一个无前景的、亏损的、只能靠政府补贴来维持生计的集团的人， 特别是美国人闭嘴；
第二， 正确而又经过审计的财务报表可以使空中客车工业集团自己的管理人员第一时间了解到空中客车工业集团各环节如何赢利 （或亏损）。正如现任常务董事的首席顾问菲利普·德尔马斯 （ Philippe Delmas）说：“简直不可思议， 在原有的集团中没有人知道制造飞机实际上的真正花费， 没有人知道集团是否赢利。”
尽管集团启动新机型时还将继续依靠政府支持， 但在单一企业的概念下， 政治家们可以紧缩开支， 允许企业家自行进行制造和销售飞机的贸易。
尽管在空中客车工业集团中的高层管理人员中， 这种想法已经有相当一阵子了。但想要启动A3 XX项目的巨大压力使他们有了一种真正的紧迫感。随着这个超大型飞机的启动越接近事实， 每个人越清楚地认识到这个项目如果还是由现在的GIE体制来实施， 风险实在是太大了。
对于这一点英国人的反应最为激烈， 正如空中客车工业集团董事会来自英国宇航公司的迈克·特纳 （ Mike Turner） 说：“我们不能再维持现在这样和股东和供应商无意义的合作伙伴， 必须使工厂及工程处于日常的监管下， 我们需要A3XX， 我们更需要一个完善的公司， 并使两者亲密结合。没有一方另一方也就不可能存在。A3 XX的风险巨大， 必须优化流程， 否则就无法做到。”
西班牙人却极力反对， 甚至扬言要使用他们的否决权。然而各国政府已经对A3 XX项目的一再延误不再有耐心。于是， 诺尔·弗加德接任空中客车工业集团常务董事的主要工作就是， 负责拆除原有的GIE结构组织， 组建新空中客车公司。
诺尔·弗加德对媒体说，“1998年初我加入空中客车工业集团时， 就是要将联盟转换成公司。GIE最优先的事主要是销售， 而我基本不是一位销售人员。我是一位管理者， 所以我加入空中客车工业集团的目的之一就是要将它转型成一个公司。理由非常简单， 你对于一个需要管理位于不同地域的巨大项目， 而没有一个独立的中心管理机构。正如我的前人所说的， GIE已经达到了它的极限， 我想这是一个很恰当的描述。”
这次权力交接比13年前让·皮尔逊接替罗歇·贝泰耶要平稳多了。表面看来， 温和的带着眼镜的弗加德看起来更像一个资深的公务员而不是一个企业的总管。他的同事说他特别聪明并且非常有抱负。尽管他看上去没有让·皮尔逊那样威猛和多姿多彩的性格， 但是51岁的弗加德却有着完美的政治和工业背景。
作为法国总统雅克·希拉克的前顾问， 他实际上已经是政府的一部分了， 当他还在当马特拉英国宇航动力公司 （ MBD） 的执行总裁时， 就已经对国防工业、航空航天工业和空中客车工业集团的内部政治有了很深的了解， MBD公司是让-吕克·拉加代尔 （ Jean-Luc Lagardère） 创建的法国拉加代尔公司和英国宇航公司的合资公司。在法国， 让-吕克·拉加代尔被称为“走钢丝的杂技演员”， 而弗加德与拉加代尔的关系很快证明是空中客车工业集团故事里最重要的一部分。
接班后的几个星期里， 弗加德便取得了一个重要成绩， 与英国航空公司签订了一份59架A319和A320确认订单， 再加129架意向订单， 价值高达30亿英镑。这既是英国航空公司有史以来最大的单一订单， 也是空中客车工业集团历史上第一次从一家由前主席洛德·金 （ Lord King ）管理的并与波音公司有着非同寻常关系的航空公司赢得的订单。
新 的 突 破
此前， 因为英国航空公司出于对美国人的偏好和早期对空中客车工业集团的明显的敌意， 导致他们一直远离空中客车工业集团的各个项目，现在在新的董事会主席罗伯特·埃林 （ Robert Ayling） 的领导下， 英国航空公司开始埋葬了过去。
埃林事后说， 转向购买空中客车飞机而不是波音飞机的主要原因是， A320比波音公司的波音737-600运营成本要低。但是这只是故事的一部分。同样重要的一个缘由是空中客车工业集团的销售人员看到了这是一个超过波音公司的机会， 从而通过特殊条款向英国航空公司提供1 亿英镑的折扣用于飞机维护、回购英国航空公司旧的退役飞机、并愿意对英国航空公司放弃更多波音737意向订单提供补偿。
埃林说：“到谈判结束的时候， 所有的一切归根到底都是费用。”
尽管英国航空公司同时向波音公司订购了32架波音777飞机来掩饰这件事情， 波音公司还是很生气。波音公司的一位官员向《财经时代》说道，“这就是不平等的竞争， 做亏本的生意不是我们的选择， 也不是我们股东所期望的。”
和英国航空公司交易的成功， 得到了热烈的赞扬。英国首相托尼·布莱尔专程前往图卢兹参加庆典活动， 法国交通部长承诺法国航空公司也将购买空中客车飞机更新飞行机队。
欧洲的国家航空公司愿意联合起来支持欧洲的首要的飞机制造公司，用了太长的时间———准确地说应该是30年， 但这也是欧洲政治家们一直期望的。
然而在这交易的背后并没有多少可庆祝的。英国宇航公司的迈克·特纳认为， 波音公司一直在猜测空中客车工业集团是以最低的价格售出这批飞机的。然而他强调， 对于新空中客车公司来说， 注重的不是价钱，而是数量。特别在新空中客车公司创建的早期， 更需要通过数量来获得市场份额。尽管这不是公司监督委员会承认的一个战略， 但也容忍这样做。在获得英国航空公司订单后， 他在监督委员会特别提出，“这应当是最后一次这样做。我们需要制定一个定价梯度和每架飞机的最低价格。”
空中客车工业集团自1998 年春季与英国航空公司达成的交易开始，对波音公司的回击是如此有效， 以至到那年年底欧洲就停止了主动进攻的行为。也就是那一年， 是历史上第二次空中客车工业集团在销售量上超过了波音公司。这两家公司之间市场份额的差别已经缩得很小———不超过1%， 但意义却是巨大的。
那年秋天首次参加范堡罗航展的时候， 弗加德曾经暗示， 劝说空中客车工业集团各合作伙伴将他们的资产融入空中客车工业集团是一个很艰难的过程。
他说：“让各国的企业家们将他们商业活动中的绝大部分融入到一个新的机构需要非常谨慎和完整的过程。我们的合作伙伴把1999年作为合作的开始， 更准确地说是1999 年年中。这对欧洲来说无论是从财务上、工业上， 还是战略上的目标实在是太高， 我们需要花时间来构造， 并将经受时间的考验。”
弗加德说他面临的主要挑战是， 各合作伙伴坚决拒绝彼此分享各自空中客车工业集团业务的信息。所以关于改造新公司体制的谈话陷入了僵局。尽管弗加德告知各合作伙伴最迟在7月28日必须交换信息， 但被各公司拒绝， 最后期限过去了也未能交换。只要僵局持续着， 空中客车工业集团成为正常的公司的概率就是零。
