引言：公司希望员工忠诚，却吝啬于提供稳定的工作和职业发展空间。员工们一边表着忠心，却在更好机会到来时说走就走。里德·霍夫曼认为，一旦雇主和雇员之间没了信任，公司就将面临大量人才流失的危机。
进新公司的第一天，小李就觉得上司简直就是自己的知音，他说了一堆热情的欢迎词，并表示希望日后能一起同行。而作为对知遇之恩的报答，小李自然也是拍着胸脯表达忠心。但别以为这一切就是真的。因为紧接着人力部门就给小李科普了一个残酷的名词：3个月试用期考核。而即使他通过了考核，也随时都有可能被炒鱿鱼，甚至没有理由。
对许多人来说，小李的经历并不陌生。小李可能是小王，也可能是小张，也可能就是你自己。
雇主与雇员之间的关系常建立在不真诚的对话上，公司期待着员工忠诚，却不能提供稳定的工作或职业发展空间。员工们一边表着忠心，却在更好机会到来时说走就走。许多人才之所以离开，就是因为与公司出现了关系裂痕，而现代雇佣关系已经脆弱如丝。
担心失业危机感下，许多员工会投入更多时间精力来留意新的工作机会，从而不能全心投入当下的工作。民调显示，70%的美国职场人缺乏工作积极性。另一边，夹在中间的主管们也是左右为难。这样一来，没有人去用心经营双方的长期关系，于是造成了现在商业世界信任空前之低的局面，大裁员的新闻层出不穷，跳槽的凑一起形成了大规模“离职潮”。
里德·霍夫曼在《联盟：网络时代管理人才》一书中倡导把员工看做同盟者的新雇佣关系。
人才是公司发展之本。在终身雇佣制已成为过去时的今天，各家公司为了争夺优秀人才，常常要上演抢人大战。从外形上看，里德·霍夫曼腰围粗犷，头发常常很蓬乱，即便以硅谷的标准来看，他的衣着难上台面。但就是这样一个其貌不扬的人，成功为LinkedIn招募并留住了全明星人才，还被誉为硅谷“人脉之王”。
尽管公司已不再是一个家，但如果每个人都当自己是公司里的自由过客，企业也不能革新。如何为公司招募、管理以及留住好人才？霍夫曼提出要建立一种鼓励公司和个人相互投资的工作模式。具体来说，就是用互助双赢的联盟代替交易性关系，既不把公司当家，也不把员工当过客，而把员工看作同盟者。雇佣双方在一开始就应该坦承对话，建立信任，并建立一个二至五年的任期，在任期内互相帮助对方实现价值。这样一来，雇主和员工才会愿意冒着风险，把自己长期交给彼此以追求最大收益。
所以，如何建立一个同盟？
靠的就是服役期的概念。在商业社会中，“服役期”是雇佣双方间的一种道德承担，大家聚焦完成一项明确的、有限定的任务，并为此感到荣幸。但这个任务必须具有时间范围。例如，“18个月内交出这个产品。”此外，在提出任务要求的同时，公司也应向员工承诺明确的职业利益，比如告知在做任务中员工将提升协商能力，而不是用类似“你将获得有价值的经验”这样华而不实的承诺敷衍。
即使每一个在公司的雇员都应该身处服役期，由于工作角色的不同，具体的服务形式也要因人而异。服役形式可分为3种：轮岗型（rotational）、基本型（foundational）与转换型（transfromational）。
轮岗型通常针对刚入门的员工，他们需要明确的路线来导引，从而完成从学校到工作或者从某个职能领域向另一个的转变。例如2-4年的分析师项目。
基本型则是针对那些人生与公司从根本上捆绑在一起的职员。员工已经成为了企业的理智与情感的核心部分，个人身份也能体现在公司上。
转换型比较个性化，得由雇佣双方一对一地商议。雇员通过增强他的技能和经验来转换职业，而当雇员完成一项改进业务的具体项目后，公司也随之发生了转变。
由于建立了加强版信任，服役期减轻了雇佣双方的压力。任谁为证明自己而迈出的每一小步，都将巩固这层关系。而对于重建员工信任与忠诚来说，双方都开诚布公地说明自己的目标以及时间规划很有必要。
想留下明星员工，就给他提供一项有意义的个人任务，并且鼓舞他在公司建立长期职业规划。
