厂商给代理商的奖励一般在一年以后兑现，联想PC当时把它缩短为一个季度，而且说到做到。今天联想电脑当然可以用长远利益和长远发展吸引代理商跟着自己走，但是在当时却只能用“立即利益”拉拢代理。
从杨元庆1994年一个省一个省地发展代理商开始，到现在联想PC直接管理近2000个代理商，联想PC渠道建设走过了一条极其艰辛的路。因为追求的是对代理直接管理，渠道最短化，所以，渠道管理工作繁重，仅一个代理商政策就要针对不同层次的代理商，有很多个版本，现在联想有100多人到200人来进行对渠道管理工作，但这些人力的投入比起多加一层总代理利润还是划算很多。更为重要的是，联想PC选择直接和近2000个代理商联系的方式，是因为联想PC从一开始就认为总代理制在中国行不通，因为总代理倒戈，使一个品牌市场急剧下滑的情况在中国屡见不鲜。
2000来个稳定的代理商为联想PC稳步增长打下了坚实的基础，因此，可以说联想PC的渠道好比联想PC的生命线。
怎样才能保持众多代理商的忠诚度，使代理成为联想PC有机体的一部分？联想是这样做的：一、信誉至上；二、考虑代理的利益；三、减少代理风险；四、不断增加代理发展的机会；五、加强对代理商的支持，配合代理渠道的发展；六、寻求长期的发展。
另外，要把代理商当成自己的客户，处处为代理商着想。还有就是，作为厂商要不断有创新，联想PC本来就没有许多旧有的东西，很多东西是过程中的创新，所以，代理总是能看到联想电脑的创新，这样代理会觉得联想电脑有实力，有希望，跟着联想电脑能够学到很多新东西。
联想在PC的市场系统上进行了很多的创新。比如成立商务部，把售前和售中分开。商务部专门负责接订单，处理订单，发货，和代理商对账，对代理信誉金进行管理。对它的考核指标是如何更快地把货送到代理手中，现在联想PC在商务部停留的时间只有1.2天，从代理商下订单，到代理商拿到货，现在的平均时间只有一周。可以说，商务部是联想PC产生利润的关键地方之一。
现在联想电脑的业务代表很少介入实际销售，他们只负责发展、支持、服务、管理代理。考核业务代表的指标主要变成了考察代理商的分布情况、代理商的实力、市场秩序如何，做了哪些市场活动以及做了哪些行业公关等等。这种由销量目标管理变为过程管理的好处在于：过去联想为了销量去做销售的时候，根本就不知道该从哪下手，而且是茫然的，纯粹为了目标去工作的话不会把问题看得很全，所以，不如变只盯销量为具体实施由销量分解出来的具体措施和步骤。
市场策划最近被业界提升到了很高的高度。做了多年市场的俞兵认为，市场策划不能为了策划而策划，切忌不能把市场活动作为一种炒作来做，而应当把市场的宣传推广工作当成整个市场策略的一个开始。炒作的目的不是真的想做成所说的东西，只是想获得别人的一个认同，因此忙完新闻面上的一点儿事情后，就不再考虑后面的事情。这种炒作不明白新闻宣传只是市场策划后续措施的一个前导，市场策划应该是一个很实的方案，不应该只是一个思想、一个幻想、一些简单的口号说出去而已。体现在广告上，如果不是着重考虑对销售有没有用，只是去关心它的艺术性高不高，是不是很怪异，是不是在圈里面很吸引人，那就走偏了。
电子商务和DELL的直销模式对于像联想科技这样经营分销渠道的公司是一个挑战，怎样避免供应商越过分销商直接发展代理商，或者干脆像DElL那样连代理商都不要，直接面向最终客户？
联想的应变之道是使自己的渠道复合化。当渠道是以厂商的名字来命名的时候，这个渠道一定是厂家的，不是联想科技的，不管联想科技做了多么深入细致的工作，都依然是一个打长工的。所以，联想科技力图用解决方案来重新定义自己的渠道，IT领域能够提供全面解决方案的供应商除去IBM、HP外，大多数企业还做不到，在提供全面解决方案上，分销商的优势明显地显露了出来。而且，代理商这一层也不希望单一品牌的解决方案，因为全部都用一个品牌的产品，价钱就会很透明。
对于分销商之间的竞争，联想认为今后能扮演分销商角色的公司不会太多，而且竞争对手都会是外国公司。理由是：第一，做分销需要大批的资金；第二，分销需要很强的扩张能力，要能够非常容易地上一个新产品，而扩张能力受管理水平和电子商务系统以及队伍情况的制约，并非一日之功。
众多稳固的代理商是联想赖以和供应商叫板的最重要资本之一。但代理商的忠诚度从何而来？联想认定，代理商的忠诚度要看分销商产品的畅销程度，没有产品的畅销，代理商挣不到钱，说得再天花乱坠，代理商也不会跟着你走。虽然赚多赚少不好保证，但一定要让代理赚到钱，一定要让代理发展壮大起来，赚钱是代理商跟着分销商跑的根本原因。
联想说让代理商挣钱，绝不是一句空话。为了保护代理商的利益，联想科技在一个地区销售量达到一定目标后，就不会再发展代理商，在代理商的数目上并不贪大求全。比如说在一个地区希望年销售3000台东芝笔记本，有四家代理从联想科技直接进货，七家二级代理，如果这些代理商能够完成3000台的任务，那么，联想科技业务代表的任务就是督促、服务代理完成销量，而不是再去增加代理。因为每增加一个代理，就会引发一轮价格战，老代理会想“反正我在东芝笔记本上已经赚了不少钱，赔掉一点也要让新进来的做不了。”新代理会想“我是新来的，要是不赔点儿钱出去，怎么去抢别人的市场啊。”这种针锋相对的心态会导致代理商经营利润降低，最终导致他们代理这个产品的兴趣降低。
代理商小的时候，当然要扶植，等它大了是不是就要压制它了呢？为了避免这个问题的发生，联想首先坚持共同发展的原则，在代理商选择上没有找很大的公司合作，一般都是找中小公司合作。大的公司有它自己的思路，很难按照联想的思路推进，另外，组织机构大，对利润要求就会高，联想希望它的代理和用户越接近越好。代理商本来规模就不是太大，联想本身的发展又很快，所以，完全没有必要去抑制代理商的发展，现在要担心的倒是发展慢的代理商能不能跟上联想科技的步伐。
联想曾经取消了自己最大的一家代理商的代理资格，原因是它不执行价格协议。因为它是最大的代理商，所以拿到的返点就高，凭借着高返点，它拼命压低自己的价格，来争取更多的销量，从而得到更高的返点，使得其他的代理商为此蒙受损失。联想可以让大代理多挣钱，但不允许它不公平竞争。
2002年，联想最大的竞争对手戴尔公司加强了它在中国的直销力度，其目的显而易见，就是超越联想，成为中国市场老大。但杨元庆仍然表示联想将坚持分销代理，坚决不作直销。
2.戴尔公司：直销的优势在于速度
眼下企业的职能已不仅仅是设计和制造一种产品，将产品提供给用户，也不仅仅是产品加上售后服务这么简单。一个企业要想在产品过剩时代中求得生存和发展，首要的工作就是营销。在营销中，企业不但生产产品、销售产品和提供服务，至关重要的是对用户行为的影响。
1984年，一个叫迈克尔·戴尔的美国青年创办了戴尔计算机公司。戴尔让世界拍案惊奇的除了去年他个人财富已膨胀至70亿美元之外，还有他创造了让人跟风不止的营销模式——直销。直销让用户行为重新规范，可以这样说，戴尔在引导用户消费。
1.戴尔的直销方式
（1）现场销售。由技术人员直接到政府、银行、企业介绍推销产品和服务。
（2）电话销售。通过被叫付费电话向中小企业等有经验的用户销售。例如，亚太中心有直销电话员50余人，每个电话销售员操两种以上语言，分不同对象和不同技术层次回答客户的各种问题，另有技术支持人员25人，分高、中、低档次回答客户各类技术问题。
（3）因特网上销售。戴尔在1995年开始通过电子商务在网上销售。今年，每天达到500万美元的网上销售收入。
2.令人眼馋的直销效益
（1）免除中介的利润。代销商在销售电脑中，一般要加价7％～9％，直销则完全以出厂价销售，从而赢得竞争优势，这是最直接的效益。
（2）零库存。包括康柏公司在内的全球电脑业巨商，步入1998年以来便步履维艰，利润的大幅下滑令华尔街分析家跌破眼镜。究其原由，是库存积压所致。于是，黔驴技穷，争相降价，陷入恶性竞争的怪圈。直销是在公司接到客户订货单后再将电脑部件组装成成品，而不是根据对市场的预测制定生产计划先批量制成成品。由于微处理器等重要部件性能不断升级，价格不断下降，新型电脑开发周期不断缩短，技术经常更新，售价却反而下跌，因而产品库存最容易造成亏损。对于电脑产业来说，时间就是金钱。据美国个人电脑大代销商安泰克斯公司总经理约翰·麦克凯南计算，用同样的代价，每月可以买到功能提高2％的个人电脑。按照常规，个人电脑削价时，公司有责任对代销商库存产品进行差价补偿，代销商退货时，公司要按原价支付。对于本公司尚未销出的压库产品，当然要自己背包袱。由于上述一些营销特点，库存对电脑公司压力特别大。但对现做现卖的直销公司来说，则不存在这种压力。
（3）资金快速周转——戴尔速度。利用代销商销售电脑的各大电脑公司一般经营程序如下：对今后电脑市场进行预测，制定生产计划——制造电脑——测试——检查——封机——装箱——入库——根据计划或要求发往代销商。从制造到销售一般需要6～8周。如果客户向代销商同时提出具体的技术规格要求，则又需经过以下程序：开箱——拆机——取消或更换某些部件——封机——配置件——测试——检查装箱——发货。而戴尔公司则在客户提出订单后保证能够做到按照客户对电脑规格的要求在36小时以内完成装配，从订单到送货到客户手中的时间为5天，从发货到客户电子付款在24小时以内，戴尔的资金周转天数已降到11天。戴尔的飞速发展是高技术公司经营管理的奇迹，分析家为戴尔创造了个新词汇：戴尔速度。
戴尔速度可细分为：了解供应商、客户的信息快；把最新技术介绍给用户快，它的新产品面市一般比IBM、康柏提前半年，现在IBM、康柏在学习戴尔，也加快了速度，但仍滞后3个月。
直线销售关注的是与顾客建立一种直接的关系，让顾客能够直接与戴尔公司互动。通过这种互动，不管是在国际互联网上，还是通过电话，或者与销售员面对面互动，我们的顾客都可以十分方便地找到他们所需要的机器配置。
知识经济时代的重要特征是全球化，企业都在全球经济范围内来考虑问题。跨国公司靠第一个国家的智力，到第二个国家去采购，再到第三个国家去生产，到全球去销售。由于信息量的加大，信息流的加快，如果谁跟不上这个发展速度，谁将被淘汰。
