突破顶端瓶颈期
从上一案例中我们可以看到，该企业处于初创顶端瓶颈期，这个阶段的企业都有两个共同特点：第一批元老和管理层，忠诚度高但职业化低；发展速度和利润下降，甚至介于盈亏线前后。这在客观上推动企业引进适应新形势的人才。对这个顶端瓶颈期的到来，应对得好，企业就会换轨——进入一个更好更新的高速发展阶段；应对得不好，则基本就无法发展甚至走向衰落。
该企业想要突破这个顶端瓶颈，核心是做好三个转化。
一是由职务化转向职业化。企业发展初期是谁负责干什么，企业发展起来了，这个人自然就有那个位置。但“负责干什么”并不等于“能干好什么”。前期的成功，对一些人而言，是市场或形势成就的，同他的能力并无大关系。等到企业招聘到有能力的人进来，核心位置却还是原来那些功臣占着，自然就会出现问题。这个时候，老功臣们应该挪位让贤，让管理团队职业化。没有职业化的管理文化，就很难让新人有忠诚度。因为职业化的思维观不是忠于人，而是忠于制度、规则。
二是由集权化转向分权化。职业化先解决了岗位胜任标准，接下去就是授权。授权才能让有能力的人发挥其能力的核心价值，价值发挥了才能获得自我位置感和他人认同感。从人性上说，自我认同和互相认同，是忠诚的核心基础。
三是由独利化转向分享化。分权之后还要分利，采取配套权责利相应的机制，例如更加有挑战而又具备期望价值的工资晋级制度、分红制度、期权制度甚至股份制度等。个人做一块小饼干，虽然都是自己的，但只能得到一块小饼干，还不如让大家一起做成一个大蛋糕，大家都能分享到更多。所以，除了将企业本身做成一个平台，还要将权利分享也做成一个平台。这样才能在人才的层面上，实现忠诚和能力兼得。
重新审视管理体系
本节案例中，企业能够吸引进来的人，往往更注重短期薪水的高低，而对于工作范围、复杂程度、挑战性这些更重要的方面考虑甚少。起初双方接洽的时候，老板许以高薪，应聘人员也不多做考虑，但入职之后，员工往往会发现，企业的情况和自己想象的差距很大，心理上的落差就很明显地显现出来了。时间一久，员工就会产生离职倾向，再去寻找工作压力相对较少、管理更加规范的企业。
一个企业如果想实现能力和忠诚兼得，可以从以下四方面入手：
首先，重新审视企业的管理体系，包括战略目标系统、组织管理系统、业务流程系统、薪酬绩效系统、计划会议系统、企业文化系统等。
其次，在完善管理体系的基础上，明确企业的选人用人标准，尤其是对驻外分公司、办事处负责人，要有宁缺毋滥的思想，宁可空缺，不要应付。
再次，强化目标计划管理，用目标计划作为管理主线，给员工紧张感，养成职业的工作习惯。
最后，强化充分沟通，可以通过视频会议的形式，定期进行管理层会议，使各地员工有更多机会和老板以及总部沟通，增强其归属感。
6.让团队重拾激情！
恒达主要为一些教育机构提供信息化解决方案，成立六年来，一直保持着较高的增长率，目前有员工一百五十余人，年营业额近七千万元。但是2013年上半年，公司只完成了全年销售任务的25%，出现了明显的业绩下滑。虽然整体经济环境对我们有一些影响，但是不至于影响到如此程度，问题出在哪里呢？
作为老板，自公司创立以来，我努力营造平等、宽松、充满人性化的氛围，对于公司日常的经营，我笃信诚信稳妥的原则。在执行公司制度上，我和员工一样遵守，从不搞特殊化。
在许多IT企业把加班变成一种习惯的时候，我从不鼓励加班，我认为在一些企业里，员工是为了加班而加班，几乎把加班变成了一种形式。我自己首先身体力行，下了班基本上都是私人时间。所以，在我们公司里，除了有非干不可的事情，一到下午五点半，办公室就全空了。
为让员工更有归属感，我在员工福利上也挖空心思，用装配彩电、洗衣机等设施的单身宿舍吸引年轻人才；买两辆大巴车接送员工上下班。为给公司营造和谐气氛，人力资源部在招人时一般会倾向于性格比较平和的人员。相比于其他许多IT公司，恒达的人员流动率一直比较低。
然而，前段时间来公司参观的几位朋友对我提出建议，觉得公司的气氛过于安静、沉闷，不像IT企业，员工工作没有激情。
这是我过去从来没想过的问题，原本也并不以为然，办公室里自然应该很安静，才利于员工安心工作。但是现在公司业绩下滑，再联想到我最近在公司留心观察的一些现象，令我陷入了困惑。
比如，公司召开的各类会议，参会人员越来越沉默，顶多是说几句应付的套话，对于决策提供不了建设性意见，会议的效果很差。为什么大家在会议上不讲话呢？
比如，上班时，每个员工都坐在自己的座位上看着显示器，气氛非常沉闷，很少能够看到几个人坐在一起讨论问题。为什么大家不能形成互动的氛围呢？
再比如，上级跟员工沟通时，最常面对的一大障碍是员工的沉默。当问到“是否对工作感兴趣、有些什么想法”时，员工的回应大多是“还可以”，明显能感到嘴上说的与心里想的不一致，可他就是不愿说出真实的想法。是员工没有想法还是有意封闭呢？
我自认是个和气、公平、爱员工的老板，但是在我营造的和谐公平氛围中，创业初期原本气氛活跃、充满激情的团队，现在却失去了工作激情，这是为什么？有人建议我用淘汰部分人员、增加工作时间等手段来刺激团队，但是这与我一贯的理念很不一致，有没有更好的办法来提升员工的激情？
——赵永海深圳恒达信息有限公司董事长
杜绝培养温水里的青蛙
一家公司有良好的福利待遇和宽松的工作环境，有利于留住人才与吸引人才，但是最后也可能培养出一群“温水里的青蛙”，他们不思进取，没有斗志，缺乏危机意识，就如案例中的恒达公司一般。
什么是激情？激情是一种强烈的情感表现形式，往往发生在强烈的刺激或者是突如其来的变化之后，具有迅猛、激烈、难以抑制等特点。人在激情的支配下，常常能够调动身心巨大的潜力，这就是我们喜欢激情的原因所在。
激情首先是一种情感，属于精神层面；其次它是每个人都有的；再次它是被激发出来的，而不是培养和管理出来的。
什么能带来激情？大体上应该包括这样四点：荣誉感、责任感、使命感、成就感。其中，荣誉感与责任感属于普通层面，使命感与成就感则层面更高。
1983年，乔布斯为了使百事公司总裁斯卡利加入苹果公司，给斯卡利做了非常多的思想工作，甚至偷偷将自己的产品拿给斯卡利看，结果还是被他拒绝。最后，乔布斯用一句话打动了斯卡利：“你是想卖一辈子糖水，还是跟着我们改变世界？”成功吸引斯卡利成为苹果公司总裁的，就是使命感与成就感。
恒达公司要想重拾团队激情，第一步应该用荣誉感、责任感、使命感与成就感来统一全员思想。每个人的需求是不同的，公司也许无法满足每个人不同的需求，但是需要大家有统一的思想，让大家理解并愿意为公司的前景而奋斗。
第二步，应该在日常的工作中引入一些荣誉性的竞争，通过荣誉激发员工以更强的动力更加努力地工作。
因此，恒达公司的老板赵永海需要重新审视自己的公司，设定新的目标与理想，并将其灌输给自己的团队。灌输并不是告知，不是开个会跟大家宣布一下就行了，那样毫无意义，而是要让目标与理想深入每一名员工的内心，这样才能产生切切实实的效果。
激情来自于个人的梦想
一个企业如果想要业绩好，一定满足两个条件：首先，这个企业的员工一定很有热情，干劲很高；其次，员工为这个企业感到很自豪。如果不能让员工发自内心地产生这两种情感，即便你的战略、你的产品、你的流程、你的技术、你的绩效系统、你的薪酬体系再好，最终也都无法落实。所以，激情是一个优秀组织必备的条件。
企业通常在什么情况下会缺乏激情？一种情形是领导者本人丧失了事业热情，老板都没有激情了，员工如何会有热情？另一种情形是企业发展到一定阶段，老板或高管包括员工骨干比较有钱了，小富即安，失去了工作激情。还有一种情形是领导层自然老化，到了一定年龄很难再有激情。
但是恒达公司的情形，却不属于上述常见情况，员工激情不再的原因可能包括：
其一，公司目标与员工个人目标毫不相关。员工的激情一定是来自于个人的梦想，而不是组织的梦想。许多公司订立了远大的目标，比如做中国的谷歌、进入世界五百强等，但是员工会觉得，这样的目标跟我有什么关系？公司与员工目标不能契合在一起，员工自然没有激情。
其二，公司缺乏分享财富的激励机制，老板可能挣了很多钱，但是员工没有挣到钱。
其三，公司目标定得过高，员工觉得不太可能完成，从而导致大家没有热情。
其四，老板的性格和企业文化有问题。恒达公司的老板赵永海认为自己是一个爱护员工、平和、公正的老板，企业文化氛围也很好，但是，人最难做到的是认识自我，员工眼中的他当真与他自认的形象一样吗？未必如此。
既然问题的本质在于公司的目标和梦想同员工个人的目标和梦想不契合，那么，让员工重拾激情的关键就在于，让二者的目标和梦想紧密结合，方向一致。成就事业就是要集众人之私，以成一人之公。一个公司的使命和愿景里面，一定要加上对员工的承诺，如果没有这个承诺，就很难让员工跟老板一起努力、一起奋斗。
明确了关键所在，解决的策略和方法就十分清晰了。具体而言，恒达公司的老板赵永海要用心探究员工的梦想，倾听他们的心声；既要将公司的愿景和员工的梦想紧密联系起来，最好是在愿景中直接体现出来；还要建立共享机制，共享财富、能力和价值观。唯有企业价值观与个人价值观切合一致，员工才会真正认可企业、拥有激情。
此外，从个人方面来讲，作为领导人，赵永海要提升个人的领导力、感染力，激发出员工心中的动力和激情；从公司来说，适当的时候，公司可以引入外向、活泼的管理者和员工，用“鲶鱼”激发组织活力。也可以举办丰富多彩的文体和拓展活动，还应帮助员工挖掘工作和生活的意义。
让人们成为某个事业的一部分，就能燃烧他们的激情！
树立愿意共同奋斗的目标
在上一案例中，老板赵永海首先要厘清：企业的现状是不是温水煮青蛙。答案如果是肯定的，情况就比较危险；再或者，是不是邻人疑斧，即别人的信息影响了自己，别人一说企业是什么样，就真的觉得企业是这样，实际情况并非如此。对此，需要进行理性的深入分析，如果分析后依然认可别人的观点，那就寻找其原因所在；如果分析后觉得别人的观点并不符合企业实际情况，可能存在其他的客观原因，也要找出这些原因。
紧接着要分析的是，企业的现状究竟是员工变了还是企业出了问题。如果是人的问题，淘汰掉不合格的人就解决了；但也许根本就不是人的问题，而是企业本身出了问题。如果企业不改变，问题就不可能解决。皮之不存，毛将焉附？这就需要赵永海对企业自身进行梳理与诊断，找出导致业绩下滑、员工状态改变的根源。
老板和员工的关系应该是合作与共赢的关系，如果员工激情不再，说明双方的目标不一致，合作与共赢的关系没有建立好。老板想的是企业成长做大，想让员工天天满腔激情地工作；而员工想的却是短期利益回报与长期发展前景。双方的背道而驰，企业的业绩自然不可能提升。
那么，怎样激发员工的激情呢？可以尝试奖励、考核、淘汰等手段，这些美国企业家经常用的“胡萝卜加大棒”式的策略不可缺少，但不太科学，也不是根本的解决之道。作为企业的老板，赵永海要深度思考的是，企业成长的动力来自哪里；他还要给员工提供充足的职业成长的机会；另外，企业给员工的定位，对员工来说，要有一定的挑战性——再好的福利也不能保证激发员工的激情，它只是一种保障。
赵永海可以先深入分析企业的生存环境，分析企业发展战略和经营策略，确定新的发展愿景，这个愿景应该是大家都非常期望并愿意为之奋斗的目标，让大家看到可以实现的希望。另外，赵永海要对企业规划做出必要的战略改变，制订有效的行动计划，坚定同甘共苦的决心，激发二次创业的干劲儿。
赵永海还要从外部着眼，看市场需求有没有变化，技术是不是更新换代了，有没有新的竞争对手出现。随着时代的发展，作为教育解决方案的提供商，恒达公司的核心技术竞争力很可能已经不够强了，需要通过技术改进与市场策略调整来提升自己的市场竞争力。
从外部着眼的同时，要着手从内部改变，首先要看产品的竞争力是什么状况，是否已经处于相对下降趋势，生命周期是否迈入了衰退期，有没有跟上技术更新换代。如果有这样的情况，必须及时调整产品。如果在产品上没有什么问题，接着就要看操作策略，包括销售策略、市场策略等是否合适。最后要从人力资源的角度来考虑，考察具体人员本身是否存在问题。
总而言之，企业如人，生于忧患，死于安乐。
