许多企业在成功之后，只希望继续保持原状，遵循同样的路径，希望得到同样的成功。但在环境快速变动之下，即使方式相同，易时易地后，未必有同样的成果。更可怕的是，企业没有意识到创新的价值，坚持老路子，过去的成功反而变成未来发展的包袱！
如何从成功走向成功，最重要的因素是不断地创新，创新是企业的灵魂。企业应在观念上、战略上、技术上、组织上、市场上有不断创新的观念。对于企业来说，创新就是将原有成功的经验打破，打破原有的平衡，否定原来的自我，重塑新的自我。
海尔在美国热销的“储酒冰柜”便是一例。因为美国人喜欢在家存酒，但是放在地窖存取不易，便有了“储酒冰柜”的概念。其他厂在做类似产品的时候，只将冰箱内部略做改装，将塑料门变成玻璃门。但海尔“储酒冰柜”金属质感的外壳具有装饰性，体积小巧，便于移动，温度还可随着内部存放不同的酒而调节。如果没有这种创新的精神，又怎会有这些新产品的问世？又怎能有新的利润增长点？
创新应该成为企业文化的一环，不仅从上而下，甚至由下而上地，将创新变成习惯，打造企业界的全员创新。
普通员工必须要在自己岗位上创新，销售人员必须要依据市场变化主动创新。只有创新，企业才有活力。企业界因为有了观念创新、技术创新、管理创新、组织创新、服务创新，才能永远站在一个更新更高的起点上，企业才有巨大的力量。
创新的百事可乐
罗伯特·葛施达在担任了可口可乐公司董事会主席后，以超常规头脑，提出了一系列超常经营方略。最能说明他超常规思维方式的是收买好莱坞三大电影公司之一的哥伦比亚电影公司。这一举动使许多人感到迷惑不解，饮料公司为何插手风险巨大的电影公司。而葛施达则把饮料和电影视为同类商品，他说“卖电影和卖可乐一样，都是计算成本，开发市场的行业。”至于可口可乐为什么要购买电影公司。可口可乐董事会前主席，参与购买电影公司决策的伍德鲁夫一语道破天机：“一定要使每一个观众，在看哥伦比亚影片的时候喝可口可乐汽水。”这种超常规的思维，不能不使人敬佩。
葛施达运用超常的思维方式，在公司的内部管理上，采取了一系列革新和整顿的措施。他迅速建立起一种加强责任和奖励的新制度。这方面一个最大的变化是：总公司必要时要干预代销公司的活动。这与传统的、几十年延续下来的不干预代销公司业务的政策是相背离的。在葛施达上任后不久，可口可乐总公司虽然对独立的代销公司仍保持原有的约定，但对于不积极发展业务的代销商则弃掉另起炉灶。当在菲律宾的可1：1可乐饮料的销售量由占市场份额的46％降到33％时，为了保持可口可乐饮料销售量在菲律宾市场上的老大地位，可口可乐公司就与菲律宾一家当地公司合作组建了一家可口可乐分装公司。分装公司的管理权掌握在可口可乐公司手里。新公司成立6个月后，销售额不断上升。
在罗伯特·葛施达超常规的思维方式的领导下，可口可乐公司的事业蒸蒸日上，生气勃勃。现在的可口可乐公司形同一只巨大的章鱼，把它的触角伸向一个又一个有利可图的行业，尽管这些行业与饮料一点也不沾边。
可口可乐自1886年问世以来。在长达一个多世纪的岁月中，一直独霸饮料市场，是饮料王国中名副其实的巨人。
一个多世纪以来，可口可乐和百事可乐两家公司一直进行着激烈的竞争，它们在开拓市场、寻求机遇、变不利因素为有利因素、实施切实可行的营销策略等方面都取得了巨大成功，成为举世瞩目的营销竞争范例。
1978年以前，百事可乐公司一直在印度软饮料市场占据优势。然而，在1978年，由于百事可乐公司抗议印度政府的政策，突然撤出了印度市场，这对于一直伺机进入印度市场的可口可乐公司来说，真是个难得的机遇。为此，可口可乐公司采取了四条措施：（1）与印度一个集团组成合营企业，使其合营条件能够超越印度国内饮料公司的反对和反跨国公司立法机关成员的反对，从而获得政府批准；（2）帮助印度出口农产品，并使其出口额大于进口软饮料浓缩液的成本；（3）保证不仅要在主要城市销售，而且尽最大努力把百事可乐销往乡村地区；（4）把食品包装、加工和掺水等新技术提供给印度。由于这种舍得让利于人的战术，使可口可乐彻底击败了百事可乐试图重新进入印度的计划，进而打入印度市场，取代了百事可乐公司在印度的霸主地位，这是典型的吃小亏占大便宜的事例。
随着时光的推移，可口可乐逐渐变得成熟起来，它发现百事可乐有一个致命的弱点：几十年过去了，百事可乐的配方、经营原则，甚至装百事可乐的瓶子，都没有任何变化。在亚特兰大，百事可乐的经理们还配合那种古老、奇特的瓶子推出一种自动冷饮机，投入一枚五分硬币，即可买到一瓶百事可乐。
可口可乐大胆地改变了自己的包装，推出一种12盎司的新型瓶装百事可乐（百事可乐6.5盎司的瓶装），售价也是5分钱一瓶。一时间，亚特兰大城内到处是“五分钱买双份”的喊声。面对可口可乐的挑战，百事可乐束手无策，只好大幅度降价。
可口可乐针对百事可乐的“老传统”形象，发动广告大战，把自己描绘成“年轻、富有朝气、富有进取精神”，仿佛喝了可口可乐，人也会变得朝气勃勃一样。经过这样一番大张旗鼓的宣传，喝可口可乐成了新潮流的代表，而喝百事可乐则成为因循守旧、不合时尚的象征，可口可乐的销售额猛增，待到百事可乐对此作出反应时，可口可乐已牢牢地巩固了自己的阵地。
解说：今日世界，新事物层出不穷。角逐国外市场的企业家们，会不断面临新的困难和问题。只有变革固有的思维方法。才能适应不断变化的客观环境。在这方面，美国可口可乐公司董事会主席罗伯特·葛施达堪称楷模。
卡赫利法的创新之路
上世纪六七十年代驰骋中东商界的阿拉伯商人卡赫利法，是一位具有强烈创新意识的商界骄子。
卡赫利法是巴林著名商业家族卡西比的后代。他投身商界的时候，家族产业已经分崩离析。他既没有任何资本，也无法依靠家族力量，因而他决定走一条创新之路。他贷款前往沙特西部的吉达港，从事食品进口，先从埃及购进，再转卖给沙特军方。当他1960年返回东部地区时，他已经小有积蓄，雄心勃勃，准备大显身手。
卡赫利法对传统行业不感兴趣，始终希望开创新兴项目。他看中了冷冻食品这个在炎热的阿拉伯半岛极具市场潜力的项目。他在美孚石油公司所在地的近旁开办了中东第一家冷冻食品店，出售冷饮和速冻袋装食品，起初美孚石油公司是惟一的市场，渐渐地阿拉伯消费者也迷上了这种食品，等到阿拉伯冷冻食品市场初步形成时，卡赫利法已经独占鳌头。
卡赫利法在经营上追求超前意识和开拓精神，一旦新兴行业成为“一窝蜂”的时髦，他就果断跳出来，重新开辟天地，而且始终保持创业的锐气和闯劲。1963年，他决定开创海鲜贸易。经过细致的可行性调查论证，他向美孚公司的地方工业发展部贷款，开办了一家渔业公司。5年之内，他成为海湾地区头号“渔霸”。1968年，卡赫利法拥有16条拖网渔船，渔业产值高达500万美元，绝大多数海鲜打上“海帆”的商标出口美国。随后，科威特、巴林、伊朗等国商人纷纷嗅到鱼腥，“下海”捕鱼，一时间，过量捕鱼导致波斯湾鱼虾资源锐减，众多渔业公司在经历了高潮之后先后破产，而卡赫利法此时早已金蝉脱壳，跳出穷途末路的渔业，开辟方兴未艾的建材业。
1970年以后，卡赫利法集中精力经营混凝土砖块生产厂，随着沙特房地产业的迅猛发展，这种高强度的砖块成为热销货，供不应求。紧接着，他又开发矿泉水市场。在中东，饮用水短缺一直是困扰人们的一大难题，卡赫利法看准这一市场，旗开得胜。
解说：在阿拉伯商业圈，人们对阿拉伯商人卡赫利法表现出的机智和胆识广为赞赏，人们戏称他是“财神”——他走到哪里，哪个行业就兴盛。一旦他离开，这个行业必然行将衰败。卡赫利法的神奇实际上是他在经营过程中所表现出来的超前意识和创新精神。这才是他立于不败的核心。
