所谓市场就是销售环境，市场是营销的母体，没有市场就没有营销。如何将你的东西卖出去，并获得好的利润，这就需要一个好的销售环境即市场。为了获得好的利润，对市场的选择有较高的要求。例如肯德基快餐店在进入中国之前，就对市场作了很好的调研。
1986年9月下旬，肯德基公司开始考虑如何打入人口最多的中国市场，发掘这个巨大市场中所蕴含的巨大潜力。虽然前景乐观，但是诸多难题也使肯德基的决策者们倍感头痛，犹豫不决。面前的中国市场是完全陌生的：肯德基的纯西方风味能否为中国消费者所接受？开发中国市场，不但需要技术资源，更重要的是还需要宝贵的管理资源。此外，从中国不能汇出大量的硬通货利润，即使是中等水平的汇出也不大可能。最为关键的是，要打入中国市场就必须选择一个特定的投资地点，而这又带有很大的不确定性。
地点选择在何处？王最初想到的是天津。通过先前的经历。王已经同天津市政府建立了非常友好的关系。另外，天津是中央政府直接领导的四个直辖市之一。然而，他也看到了天津的几个弱点：首先，天津缺乏供应谷物饲养的肉鸡。肯德基在香港的经验表明，中国消费者非常注重食物的新鲜，这对一个中国人还不熟悉的产品来说更为重要。另一问题是西方旅游者一般不经常光顾该城市。虽然王预计主要销售收入是软货币——人民币，但一部分硬通货销售收入对汇出利润以及购买重要的物品如鸡肉包装材料、营销材料等等也是很重要的。最后，也许是最重要的，天津也许不能成为肯德基今后拓展全国市场的基地，该城市不具备这项宏伟计划所需的形象和影响力。在地理位置上，天津通常被视作北京的门户。
王开始考虑和评价在中国选择投资地点的各种方案。这一考察评价过程是逐个城市进行的。由于找不到任何可靠的决定市场需求和价格依据的市场信息，选择投资地点的决策更加复杂化。由于没有一个本地同行做向导，投资地点的决策主要是追求能够对公司今后打入更大的中国市场提供最大的影响力。
在经过认真的市场信息调研后，王决定把北京作为进入中国的第一家分店，这为肯德基全面打开中国市场提供了极为有利的条件。
选点生蛋的肯德基
托尼·王作为肯德基东南亚地区副总经理，承担了拓展中国市场的重任。早在1984年，王就与中国天津当地一家合伙人创办了一家名叫“兰花食品”的合资企业，这是中国餐馆业中第一家中美合资企业。这个有80个座位的餐馆从开业的第一天就大获成功，其营业收入比盈亏平衡点高出100％。
托尼·王始终坚信美式快餐在远东市场有着巨大的潜力。受到兰花食品功的鼓励，王开始考虑在中国主要地区转让特许权，从而把家乡鸡引入中国。1985年，王写信给肯德基总经理梅耶，力图说服对方现在正是积极打人中国市场的有利时机。
梅耶对王把肯德基引入中国的提案很感兴趣。王本人在肯德基有长时间的富有成就的经历，完全可以信任。另外，王本人就是中国人，能讲标准的普通话，有利于谈判磋商。然而梅耶对把中国市场这一具有战略意义的重要市场转变成特许出让，还有许多牵挂和忧虑。国际市场经验表明，依靠出让特许权是很危险的。授予特许权还会危害肯德基今后向中国其他地区发展的能力。梅耶喜忧参半，总的想法是：中国这个市场“太重要了，以至必须作为一个公司的业务加以开发”。
与此同时，托尼·王也清醒地意识到，只靠他自己的力量是无法把肯德基引入中国的。他在天津得到的经验更加强了他的观点：在肯德基旗帜下做买卖，要求中国雇员在工作态度方面做根本性转变。而这种转变只能通过耗费时间的培训计划获得，这便意味着在开始营业之前就投入大量费用，而他无力全部负担。此外，王还为寻找合作伙伴、谈判、签订租约及获得营业执照等前期工作所需要的费用而担心。到1985年深秋，王越来越清楚地认识到“中国这个市场对个人来说是太大了”。
1986年4月，梅耶决定采取行动，改组肯德基东南亚地区办公室，买进在新加坡的全部特许经销权，这将给肯德基东南亚地区办公室增加相当分量的新的管理负担。梅耶邀请王担任东南亚地区的业务主管，并对他表示支持。
当时他说：“对于在目前打人中国市场，我完全确信肯德基比任何其他美国快餐连锁店更具有竞争优势。尽管麦当劳汉堡包正在试图与中国建立关系，要使牛肉供应成为可能还有很长一段路呢！另一方面，家禽饲养业作为中国农业现代化中一个优先发展的领域受到政府的大力支持与鼓励。我的观点是肯德基可以打开中国的大门，并通过建设一个稳固的家禽供应基地来建立一个无可争辩的领先地位。”
解说：托尼·王接受了这一职务，并于1986年夏天成立了办公室，总部设在新加坡。他接受这一职务的原因是“在中国开发肯德基家乡鸡这一事业是对他个人的挑战”。他把在中国建立第一个西方风味快餐店的机会视为一个历史性的机会——不论对个人还是对整，个公司都是这样。他还认识到这一机会将给他个人带来极大的风险。
肯德基打入中国市场，受到中国大众的欢迎，这使得肯德基在中国的发展势头日益迅猛。这表明肯德基东南亚地区的副总经理托尼·王的眼光是正确的。
看市场要有眼光
从肯德基在整个东南亚地区的业务全局考虑，王开始以一种特殊的眼光看待在中国的投资决策。打人中国市场这一目标必须与这个地区的其他投资机会相互均衡。肯德基在整个东南亚地区都有巨大的发展潜力。这一地区其他国家的市场，虽然加在一起比全部的中国市场还要小，但是，这些地区的客户已经接触了西方风味的快餐，对肯德基产品的需求方式也有了较深的印象；与中国市场相比，追求在这些市场的增长率有一定的吸引力，保持对合作伙伴和雇员的控制也相对简单。这将导致迅速的增长和更高的投资回收，硬通货也容易获得。与此相反，开拓中国市场需要投入大量的管理资源，首要的制约就是肯德基能讲汉语的管理人员数量有限，且这部分人多数已经在香港和新加坡有了安排。所以，到1986年夏末时，王开始考虑是否可以把这部分人力资源放在中国，以满足由他负责的整个东南亚地区的最大利益。
托尼·王对中国的上海、广州和北京进行了全面的市场调研，具体情况是：上海是中国最大的市场，有1100多万居民，有9000多家工厂和中国最繁忙的港口。
上海是中国最繁荣的商业中心，工业总产值占全国的11％，外贸出口占全国的17％，是直辖市之一。
