面对强大的竞争对手，李宁没有慌乱，而是动起了脑筋，要出奇制胜。很快，他就想到了致命武器——爱国主义！他找到火炬处的处长、中国青年报社的罗志军，晓之以理、动之以情地说：“我自己参加了那么多次大型比赛，站在领奖台上，奏中国的国歌，升中国的国旗，却穿着外国人的衣服，随便换作哪一个人，心里都不是滋味。就是因为这种难以言述的感觉，我才下了决心要搞中国人自己的服装。”
最后，他又抬出了唯利是图的尤伯罗斯——第一个将奥运会变成商业化的美国人，说他什么都可以卖，唯独把奥运火炬传递权留给了本国企业。“在爱国主义面前，难道我们还比不上尤伯罗斯？”李宁说。据传，处长在李宁声情并茂的演说下感动得声音哽咽。
随后不久，竞争力最强的一家韩国公司又开出了一个条件，要求在每个接力点由韩国人点燃火炬。这彻底激怒了组委会，组委会的官员们顿时下定决心，把亚运火炬接力传递活动交由健力宝来举办，而费用也从最初的300万美元降到了250万人民币。面对强敌，李宁扬长避短，巧妙地实现了自己的营销目标。
1990年8月，作为运动员代表的李宁身穿李宁牌运动服，在青藏高原念青唐古拉山麓从藏族姑娘达娃央宗手里接过亚运圣火火种。此后在近一个月的火炬传递过程中，李宁牌运动服装随着圣火传递队伍，走遍了千山万水，借助传媒走进了25亿人的眼中。李宁品牌一炮走红，在中国迅速奠定重要地位，有了自己的市场，并借助爱国主义赢得了稳定的消费群体。“这个仗打得相当漂亮。”李宁不无自豪地说。
此后，李宁频频出击，随着中国体育代表团四处征战：1992年巴塞罗那奥运会、1996年亚特兰大奥运会、2000年悉尼奥运会、2004年希腊奥运会……
【复制成功：品牌推广的前提是品牌定位】
2008年5月18日晚，由多个部委和央视联合举办的赈灾募捐晚会上，加多宝集团代表阳先生手持一张红色支票，以1亿元的捐款成为国内单笔最高捐款企业，他们的善举顿时成为人们关注的焦点。随后王老吉的销售量直线上升。南方凉茶“王老吉”几乎一夜间红遍大江南北。
其实，在2002年以前，王老吉已经不温不火地经营了7年多，一直默默无闻，固守一方。2002年后，王老吉明确了自己的品牌定位——“预防上火”，这关键性的一步棋改变了王老吉的命运，随着“防上火，喝王老吉”的系列广告等品牌推广活动的展开，王老吉的销售量直线上升。“预防上火”，这一定位具有高度差异性，同时避开了与可乐等国内外饮料巨头的直接碰撞竞争，开辟了自己的生存空间，为王老吉迅速引爆凉茶市场奠定了良好的基础。
精准的品牌定位之后，有效的品牌推广则是使品牌深入人心的重要手段。王老吉始终把中央电视台作为其品牌推广的主战场，巨额广告投入不遗余力，同时针对各区域市场的不同特点，投放一定量的地方卫视广告，以弥补央视广告覆盖率的不足。
做人不妨低调，做事还须高调
“不管是用我的名字还是用谁的名字，我的目的是做成一个体育用品的品牌，这个品牌应该能够代表它后面的各种努力，比如生产、营销、经营特色、企业理念，这些才是这个品牌名字的内涵。”
——李宁
说到让李宁担任特别助理一职，李经纬有其深刻用意。起初，他只是想请李宁来当健力宝的形象代言人，后来，他跟李宁相谈甚欢，发现二人在发展经营道路上有不少共识，决定请他来健力宝工作。李宁愉快地接受了邀请，可是要给李宁一个什么样的身份呢？
一开始，李经纬想请李宁做健力宝的副总经理，可李宁坚辞不受，他认为自己对健力宝的发展没有任何功劳，不够资格做企业的副总经理。另外，他也不懂得生产和管理，一切还得从头学起。但是李经纬担心这么一来，李宁就会处处受限，于是决定让他做自己的助理，但在前面加了“特别”二字，以区别于一般的助理身份。
中国第一经理人唐骏在自传《我的成功可以复制》一书中提出“低调进入”是“职业经理人‘潜规则’之一”。他如此解释自己刚加盟盛大集团时的表现：“在还没有对盛大有更多了解前，尽可能不急于发表意见。在进入盛大的初期，我不希望因自己的任何言论影响未来做决策时的信服力。头几个月我真的做到一言不发，我想那是一个更好的学习和了解盛大的过程。”此外，他还认为新加盟的经理人应该尽量尊重企业原有团队，而不要以“企业的救世主”自居。结果，唐骏在加盟盛大集团的4年里做成了许多大事，却“没有与陈天桥红过脸，就连小的争议都没有”。
这就是聪明人的做法，做事可以高调，但做人一定要低调。李宁虽说在健力宝公司的宣传、公关事宜上有过一些大手笔，但他在身份一事上一向谨小慎微，从不主动干预公司原有的计划，尤其是不对自己不熟悉的领域指手画脚。因为他知道，只有沉得住气，才能学到真东西，才能做大事。
果然，没过几个月，李经纬就兑现了当初的承诺，交给他一项特殊的任务：筹办运动服装厂，研发属于中国人自己的运动服装。李经纬对他说：“趁着现在李宁的知名度还很高的时候，赶快把牌子创起来，让李宁和‘李宁’牌保持统一，后面的事情就好办了。做生意，最重要的是时机，而不是完善的技巧。就像游泳一样，只要有了基本功，剩下的就能够自己摸索出来，当年健力宝也是这样走过来的。”在这一点上，有过成功经验的李经纬信心十足。
李宁不负众望，很快就拿出了计划，想在健力宝饮料厂附近盖一幢5000平方米的大楼，用于“李宁”牌运动服装的研发和生产。涉及具体投资问题时，李经纬再次显示出了他的过人之处。此时的他已经预感到健力宝虽然事业上如日中天，但早晚会被产权问题所困扰，于是舍近求远，劝李宁多找一些投资者。他说：“李宁是中国的明星，也是世界的，于中国、于世界都是财富。‘李宁’牌生产出来，不止要做中国的名牌，更重要的是要创世界的名牌。‘李宁’牌也要和阿迪达斯、耐克一较高下。如果按照这个思路发展的话，仅靠健力宝就难成大事。”
于是，在李经纬的陪同下，李宁到处游说，吸引投资，争取把服装厂办成一个中外合资的企业，这样也有利于“李宁”牌进入国际市场。在李宁的不懈努力之下，事情进行得比较顺利，不久就跟外商签署了三份合作协议书。后来，一场突如其来的变故将这些努力全部化为泡影，但李宁并不气馁，在李经纬的撮合下又和新加坡的康基实业有限公司搭上了线，找到了新的投资者。经过一番紧张的施工，原属于健力宝的一个五层楼大型仓库改建完毕，成了一座5000平方米厂房，房顶上竖着一块巨大的广告牌，上面写着三个清晰的大字：李宁牌。公司引进了日本、新加坡等国家一流的生产设备，招收了500多名工人，开始了热火朝天的加工生产，一个可以年产16万套高级运动服装的工厂就此形成。1990年5月，李宁在此成立了中新合资的健力宝运动服装公司，推出一系列以“李宁”命名的运动服装。其中，健力宝公司控股51%，由李宁担任运动服装厂的总经理。
李经纬对李宁及其管理的运动服装厂关爱到了什么地步呢？有一件小事很能说明问题。工厂建好之后，李宁越看越觉得别扭，觉得李宁的广告牌不能做得像健力宝的那么大，于是打了份报告给李经纬，希望拆除李宁广告牌。结果，李经纬一看，皱着眉头在报告上写下四个字：胡说八道！李经纬尽可能地让李宁自由施展。
工厂建成之后，李宁全身心地投入到了这项跟体育紧密相连的事业上。现在，人员有了，设备有了，品牌也有了，关键是如何把市场培养起来，而市场的培养既要靠产品的质量说话，也要靠品牌的号召力开路。他说：“不管是用我的名字还是用谁的名字，我的目的是做成一个体育用品的品牌，这个品牌应该能够代表它后面的各种努力，比如生产、营销、经营特色、企业理念，这些才是这个品牌名字的内涵。”
在企业宣传上打过一场漂亮仗的李宁决定再出奇兵，先把品牌在全国范围内树立起来，这一次，他选中了即将在北京召开的第十一届亚运会。当时赞助北京亚运会的大多为国外公司，而且实力雄厚，诞生不久、实力微弱的李宁牌凭什么跟人竞争呢？面对这个似乎是不可能完成的任务，李宁却信心十足，他说：“我知道国际上有一个惯例，任何大型国际运动会的圣火点燃活动因影响巨大，一般都由主办国厂商赞助，因为这有关国家的尊严。”李宁和李经纬商定之后，决定以此为突破口。
后来，事实正如李宁所料想的，一些外国商家虽然实力雄厚，出资不菲，但由于忽视了国家形象与民族尊严的问题，惹恼了主办方，给李宁以机会。李宁多次亲往北京，说服各方人员，最终以250万元的低价夺得了亚运会火炬的传递权，第一批生产出来的“李宁”牌运动服也因此被指定为第十一届亚运会圣火传递指定服装、中国国家代表队领奖服和中外记者指定服装。首战告捷，“李宁”牌运动服迅速红遍了全中国。
【复制成功：企业家要合理利用政治条件】
2005年4月8日下午，中共中央政治局常委、中央政法委书记罗干视察美的。在美的荣誉墙前，罗干指着墙上的荣誉奖状笑着对美的董事长何享健说：“工会的、工商联的、省人民政府的……老何啊，你把全国的、全省的、市里的奖都拿完了！”
的确，美的拿了很多的荣誉，获得很多的称赞，但是何享健并没有将这些归结为自己一个人的功劳。首先，他在对外宣传上以企业品牌为核心，将个人隐于企业之后；其次，他又能良好地驾驭政企关系，始终与政治保有一步之遥。何享健说过，企业家要懂政治，但不要搞政治，更不能热衷于成为一个政治或明星人物。
在中国做企业，离政府远了不行，近了也不行。因为中国还不是完全的市场经济，不够规范。但就算是在真正的市场经济国家，企业也要处理好和政府的关系。企业要善于利用政府提供的有利条件。过去、现在、将来，企业都要运筹好和政府的关系，这是不能回避的。
此后，李宁领导着用自己名字命名的企业一路过关斩将，爬上了许多人认为高不可攀的山峰，绕过了大多数人没有注意到的经营险滩，直至成为驰名中外的体育产品，与耐克、阿迪达斯等国际知名品牌同台竞技。一切正如李宁公司在2002年重新确定的品牌口号所说的：一切皆有可能！
以退为进，找到自身优势最重要
“在适当的时候，要以退为进，把拳头收回来再打出去，这样会更有力！”
——李宁
一开始，李宁公司凭借着李宁的知名度，以及赞助各项体育赛事，很快就在国内市场上站稳了脚跟，但是随着耐克、阿迪达斯等国际品牌不断涌入国内市场，国内安踏、锐步等品牌的突然兴起，李宁公司开始面临着严峻的挑战。
经过一番调查，李宁发现，虽然赞助体育赛事，以及推广全民运动活动扩大了公司的知名度，但在购买体育产品时，不少人还是优先选择耐克和阿迪达斯，原因无他，后者更加专业、更加时尚。与此同时，李宁公司打了多年的民族牌也不再那么有效，新一代的年轻人更注重个性和自由，看重产品所代表的文化和地位，而不仅仅是品牌所在地。以耐克为例，它的产品售价虽然高出“李宁”一倍多，但由于它成为一种身份和地位的象征，反而越卖越火。
2002年底，李宁公司与IBM的战略咨询服务团队合作，委托它担任自己在市场、推广、财务等领域的专业顾问公司。后者经过一番分析诊断，得出这样一个结论：李宁公司在十多年的经营与市场竞争中已经取得显著的业绩，积累了丰富的资源，成为国内销量第一、规模最大、认知度最高的国内体育用品品牌，同时具有完整的研发体系。进入市场早、销售渠道基础扎实、综合财力良好，是李宁公司最为核心的竞争优势。
但是由于战略不明确，李宁公司也存在十分严重的弊端。具体而言，李宁品牌徘徊于时尚与专业之间，新产品的推出与淘汰具有一定的随意性，销售渠道重于整体控制而缺乏重点，并存在一定的混乱现象，或零售多品牌产品，或专卖李宁产品，供应链则长期徘徊于市场拉动型与生产导向型之间，研发体系也受此影响，缺乏主导宗旨和核心技术。
这些体现在体育赛事上，则表现为赞助赛事时不惜花重金、下血本，在做辅助配套工作时却显得很混乱、随意，不注重品牌管理与维护，赛后缺乏相应的配套措施，给人的印象就是有钱，但不够专业。
有感于此，李宁决定收缩战略，走专业化路线，重点打造一些品牌产品，首先确定对象为年轻消费者。在一次公司例会上，他告诫在座的员工：“在适当的时候，要以退为进，把拳头收回来再打出去，这样会更有力！”
这种专业化首先从赞助体育赛事开始。以往，李宁公司是赞助整场体育赛事或是整支体育代表队，如今，李宁公司则开始关注专业单项赛事，并对篮球、网球、高尔夫球等市场潜力较大的主流体育项目进行重点赞助。
