1933年12月26日，由日本产业公司出资600万日元、户田铸物公司出资400万日元，成立了注册资本1000万日元的'汽车制造股份公司'。两公司的社长鲇川义介新任新公司社长。在1934年5月30日举行的第一届定期股东大会上，汽车制造股份公司更名为'日产汽车公司'，同时，由日本产业公司接收了户田铸物持有的该公司全部股份，'日产'正式成立了。
在当时的日本、汽车工业是其他机构都不愿意做的事业，就连三井、三菱、住友这样的大财阀都不愿涉足。理由很简单：谁都无法承受每年2500万日元的亏损压力。为此，鲇川义介已经做好了五六年内每年亏损2500万日元的准备。当然，这种魄力与他手下被称为日产康采恩的日本产业集团的强大支持是分不开的。日本产业是鲇川义介将久原矿业改组后于1928年出资5000万日元创立的控股公司，其麾下拥有日本矿业、日立制作所、户田铸物等企业。
为了能够与美国的轿车工业相抗衡，高瞻远瞩的鲇川义介将主要精力集中在日产汽车这一日本第一家真正的汽车企业的建设之中。
由于众所周知的原因，日产的发展受到了战争的严重影响。1945年9月，美军司令部规定，禁止轿车的生产。直到1947年6月，才开始允许利用库存零部件每年组装排量1.5升以下的微型轿车300辆、大型轿车50辆。可以说，1947年是日产汽车形势最为危急的一年。由于当时正值通货膨胀和物资统管时期，公司的赤字和债务与日俱增，同时，由于金融机构的融资制度进一步变严，银行贷款也受到了限制，使日产陷入内外交困的境地。为了突破危机，11月，日产成立了突破危机运动总部，下设7个分组。结果nissan车从10月份的155辆上升到11月的230辆、12月的430辆；初步扭转了公司经营的不利局面。
1952年，日立与英国奥斯汀汽车公司开始进行技术合作，开发出达特桑210型车，其后，开始了日本首次向北美的汽车出口。达特桑210一经推出就在竞争激烈的澳大利亚拉力赛中勇夺桂冠，展示了与国外名车一比高低的决心。当时，日本轿车的需求505为出租车，45%为政府机关和公务用车，私人用车很少，同中国的情况十分类似。为了确定公司未来的市场发展方向，日产开始了大规模的市场调查，分析了用户的需求。虽然达行桑是深受顾客欢迎的车型，但它也存在明显的不足。于是，对它的操纵性、耐久性和整体风格都做了很大的改进。
1957年制作完成数台样车，在强度、振动、噪音等方面进行了极为严格的测试。在美国，日产对达特桑210进行了试验，同时开发1.2升发动机以增加其出口竞争力。经过大量的工作之后，蓝鸟310诞生了。1959年蓝鸟1000、蓝鸟1200同时在全国上市，出现了持续旺销的局面。可以说，详尽的市场分析、精细的技术开发加上完善的促销手段使蓝鸟一举成名。
1999年是最值得纪念的一年，日产与雷诺的合并轰动了世界。其间，各种传闻不断。但是，一个不可忽略的事实就是日产拥有的先进的技术开发能力与雷诺在产品开发、造型设计以及成本管理的长项有机结合起来，实现了优势互补。日产在欧洲和南美等地将进一步拓展市场，使集团公司的全球占有率提升至9.1%，成本效益渴望达到3900亿日元。
在75年的发展历程中，日产素以技术创新而著称，在技术创新方面拥有许多第一次：日本首次装备V6引擎、全球首次在2.0引擎上装备CVT技术、在SentraCA上应用世界最先进的排放控制技术……对技术创新的矢志追求，成为日产品牌的DNA，也成就了“技术日产”的美誉。
竞争优势一般有两种基本类型：一是价格竞争优势，就是在同样的条件下比竞争者定出更低的价格。这就要求企业采取一切努力来降低单位成本。二是偏好竞争优势，即能提供确定的特色来满足顾客的特定偏好。这就要求企业采取一切努力在产品特色上下工夫。
品牌定位是指企业的产品及其品牌，基于顾客的生理和心理需求，寻找其独特的个性和良好的形象，从而凝固于消费者心目中，占据一个有价值的位置。产品定位使产品在未来潜在顾客心目中占有的位置。其重点是在对未来潜在顾客民智所下的工夫，为此要从产品特征、包装、服务等多方面作研究，并顾及到竞争对手的情况。日产能够从竞争激烈的汽车行业杀出一条血路，正是因为日产对自身的准确定位。
2002年9月19日，金秋时节的北京钓鱼台国宾馆，迎来了东风与日产两位巨人的牵手，当戈恩与公司总经理苗圩紧握双手的时候，它宣告了东风公司历史上一个崭新时代的到来。
按照协议，日产将直接投资85.5亿元人民币，东风以对等的资产入股，合资重建注册资金达171亿元的“东风汽车有限公司”。这是国内首家拥有全系列卡车、轻型商用车和乘用车产品的中外合资汽车公司，也是迄今为止中国汽车行业规模最大、层次最深、内容最广泛的对外合资项目。
东风日产乘用车公司（原为东风汽车有限公司乘用车公司）成立于2003年6月16日，位于广州花都。东风日产乘用车公司以广州风神汽车有限公司为基础，是东风汽车有限公司最具发展潜力的重要组成部分。
东风日产乘用车公司拥有花都和襄樊两个工厂，年生产能力25万辆，员工近5000人。公司产品为2升级“蓝鸟”和“阳光”，2.3升和3.5升级“天籁”，1.6升级“颐达”和“骐达”轿车。公司现拥有251家供应商和超过430多家经销商。
占地20万平方米，投资3.3亿人民币的乘用车研发中心已于2004年12月6日在花都开工建设，按计划将于2005年底建成主体部分并投入运营。2004年12月21日，乘用车发动机工厂正式开工，该发动机工厂占地36万平方米，总投资30亿元，将建成一条集铸造、加工和装配为一体的生产线，生产4款乘用车发动机。
2008年全球金融危机，经济不景气，内需仍然没有被充分拉动，年轻的东风日产靠什么逆风飞扬，靠什么高速发展？靠的是优秀的产品质量，完美的驾乘体验，以及品牌和产品深入人心所缔造的消费者对企业、对品牌的高度认可和充分信任！根据中国乘用车联合会近期提供的数据：2009年上半年，东风日产乘用车公司销量达到225073台，同比增长41.32%，比主要乘用车厂家平均19.35%的同比增长率高出将近22个百分点。
日产将产品定位为“技术的日产”，实际上，日产每款上市的新车型几乎都具有一定的技术领先性，并也充分利用这一优势作为营销重点，天籁、轩逸无不如此。
为什么台塑能够和日本一争高低
20世纪50年代，王永庆在接手台塑的时候，并不被人看好。台塑是生产PVC塑料粉的，当时中国台湾的PVC塑料粉市场主要被日本人占领，因为日本人的生产成本低，价格更低。王永庆仔细分析了当时的PVC生产。PVC的主要原料是氯气，台湾是烧碱生产基地，氯气正是烧碱产生的废品，所以价格极低。当时台湾的劳动力、电力价格都远低于世界水平，并且政府对民营企业采取扶植的政策，有很多优惠。如果台塑能够和日本一样实现平均成本最低，按货币计算还要低于这些国家，那台塑一定能够成功。
在精密的思考下，王永庆卖掉了家族的其他产业，又贷款扩大台塑的产量。到1960年，台塑就成为了当时PVC行业的龙头，月产1200吨。成本下降以后，价格远远低于世界同类产品。这样，台塑不仅把日本赶出了中国台湾的PVC市场，而且向世界各国出口。台塑获得了巨大的成功。
当然，台塑的成功还有其他方面的努力，如内部管理、与政府的良好关系等，但最关键的是台塑通过将自己的产量扩大，从而达到成本最低，这是台塑成功的法宝。
要谋求成本的有效降低，必须分析影响成本各种因素中最本质的东西，也就是要做到“单元成本”的分析。降低成本，一直是每个企业所追求的主要目标。
有很多企业，成本降不下来，效率上不去，一个重要的原因就在于没有实现适度规模。实现适度规模的原则适用于所有行业，不过各个行业实现的方式并不一样。像钢铁、家电、汽车这些行业，生产之间的联系强，因此适于集中生产，即工厂的规模要大，而且集中在同一地区，才能发挥规模经济的优势。另外一些行业如零售商业，采取了集中与分散相结合的方式。集中进货，统一的物流配送，统一的管理制度，保证了成本最低。
辽宁兴城是一个美丽的海滨小城，这里的旅游业较为发达，一到夏季便游人如织，但每年的10月到来年的4月，长达半年的时间里，海滨的高级饭店和旅游景点的生意就很清淡，游人很少。不过即使是在旅游淡季，饭店和景点仍然在开门营业。既然这个时段赚钱不多甚至会亏本，他们为什么不关门，等到旅游旺季的时候再开门呢？
用生产成本来分析这个问题，我们可以了解到饭店和景点的成本主要是固定成本，如租房费用，它已经支出了，如果关门歇业的话，放着也是放着，照样会折旧，不如继续开门营业，只要收入能支付可变成本就行了。
所以，固定成本的回收只能寄希望于旅游旺季，而且只有旅游旺季需求大于供给，这就可以解释一般旅游景点的住宿和饮食一到旅游旺季价格都比较高。
企业作为市场中的微观主体，是以盈利为目的的，所以，在研究企业问题时，考虑最多的就是成本问题。但是企业如何控制成本，使生产成本达到最小化呢？
据很多厂家来说，虽然沃尔玛订货数量每次都很巨大，但沃尔玛精明的采购员却十分让人不舒服。他们每次都要进行艰苦的讨价还价。同其他地方不同，沃尔玛的采购员与厂家之间没有什么密切的关系；相反，采购员总是为了尽可能地压低价格与供应商展开激烈的辩论，有的制造商甚至称沃尔玛为“美国最粗暴的客户”，主要指它那种顽强的价格谈判者的可恶形象。
不过，只要生意达成，沃尔玛就会维护好同供应商建立的协作关系，绝不会以不正当的手段来损害供应商而增加自身的利益。这也是供应商愿意同它们继续合作的稳定基础，何况，沃尔玛的货款平均期限是29天，远远快于同行的45天付款期限，也为供货商的利益作出充分考虑。
沃尔玛的分销中心在美国名气很大。据称每个分销中心楼板的面积加起来有20个足球场大小，装货月台可供30辆卡车同时装货，卸货月台有135个卸货位置。除此之外，沃尔玛还拥有美国最大的车队——“沃尔玛运输队”，有卡车2000辆，拖车11000辆！如此的数目，在美国可是仅此一家！
同其他竞争者相比，沃尔玛分销中心的效率非常高。通常，沃尔玛的商店内的8万多种商品，85％的货都是来自分销中心，它还动用高科技甚至是卫星导航等系统武装分销中心。别的零售商从计算机开单到货物上架，约需要5天，而沃尔玛在两天之内就能搞定。
据统计，沃尔玛企业每年的广告投入约占营业额的0.5%。而同沃尔玛同样规模的竞争者，广告投入几乎都会占到其营业额的2.5%以上。同时，在沃尔玛企业中，管理层的简化和节约，让其在管理成本上减少了大笔的金钱，平均要比竞争对手低3个百分点。
为了能实践沃尔玛在中国百姓心中的大面积“着陆”，沃尔玛一直都在努力降低成本，通过从厂家直接进货，签订供销合同，省去了中间的流通环节、全国统一的物流中心和分销管理体系……为顾客省钱。在它不懈地努力下，果然，几年之后，它就在这块土地上有了迅猛的发展，并一跃而起占据了中国零售超市的榜首。
在市场经济中，利润最大化与成本最小化是企业永恒的主体。一个企业要达到利润最大化，就必须对投入要素进行最优组合以使成本最小。因此，企业要想取得最大利润，就要遵循成本最小化原则。当企业的运营成本降下来时，消费者才能购买到更便宜的商品。
为什么可口可乐化身为神奇魔水
可口可乐公司的前任老板伍德拉夫有句名言：“可口可乐99.61%是水、碳酸和糖浆，如若不进行广告宣传，谁去喝它呢？”
然而，事实却是，可口可乐畅销全世界，打进了一百三十五个国家和地区的市场，被人们视为是美国精神的象征。可口可乐如此受人们喜欢，除其他原因外，广告作用不可低估。
“可口可乐”公司从1886年开始，就不惜工本，充分利用广告手段来扩大产品销路。1886年可口可乐公司的营业额仅有50美元，广告费就花了46美元；1901年其营业额为12万美元，广告费花了10万美元；如今的广告费每年平均6亿美元以上。
我们不说可口可乐的成功完全由于其大手笔投入的巨额广告，但这种99.1%都是水、碳酸和糖浆的饮料能够在世界上销量第一名，绝对与此不无联系。
俗话说，“酒好不怕巷子深”，但在现代商务活动中，却不再觉得这样的理论有可取之处。“货好还要宣传好”早就代替了“皇帝的女儿不愁嫁”的傲慢。好的广告，能诱发消费者的购买欲望，促成购买行为。这是注意力经济（眼球经济）的一个特征。
