学习决策知识，提升决策能力
管理学大师西蒙认为管理就是决策，决策是管理者的主要职责。由于企业活动非常复杂，管理者的决策也多种多样。不同的分类方法，具有不同的决策类型。决策一般可分为：战略决策，是指有关企业的发展方向的重大全局决策，由高层管理人员作出；管理决策，为保证企业总体战略目标的实现而解决局部问题的重要决策，由中层管理人员作出；业务决策，是指基层管理人员为解决日常工作和作业任务中的问题所作的决策。班组长作为基层管理人员，涉及的决策属于业务决策范畴。
班组长的业务决策是指班组长对企业日常经营管理中的某些关键性问题所作的决策，主要内容包括经常发生的作业安排，生产经营过程中出现的非正常性情况和偶发事件的处理等等。这种决策技术性强、解决问题及时。
班组长应该认识到：业务决策并不是不重要，自己的决策关系到本班组乃至车间工作的成败，决定着班组管理和工作的方向。班组长必须认真学习和掌握决策理论，不断提高自身决策的水平，减少决策失误。
一般而言，决策分为以下几种类型：
1．个人决策和集体决策。个人决策是班组长以个人决定的方式所作的决策，集体决策是班组集体所作的决策。在班组工作中，一般应采取个人决策和集体决策相结合的民主集中制原则，如遇重大事项或重大问题，都应集体决策，班组长个人不应擅自独断。但是遇到日常一般性事项和问题，则通常由班组长自行决策，不必事事依靠集体决策，以免延误行动时机。
2．单项决策和多项决策。单项决策是就单个事项或目标做出决策，其情况（人、事、物）比较单纯。多项决策是涉及多个事项或目标的决策，内容繁多而复杂，涉及时间和空间各个方面。
3．常规决策和特殊决策。常规决策是指班组长对经常、反复大量出现的事情做出决策，它具有一定的规律性，因此，可以利用例行的程序进行决策。而特殊决策则是非常规决策，指对偶然出现的事情做出决策。凡是过去没有出现过、涉及面广且新的事情和问题，没有可供决策遵循的程序，班组长必须有能力鉴别出这些特殊的事情和问题，及时做出科学、正确的决策，顺利处理这些问题。
对常规性决策，班组长可以沿用惯例。但是对非常规性决策，班组长需要充分发挥创造性和高超的决策技术。
以下列出了23条简明扼要的提示，提供关于如何作决策的重要信息：
（1）做出决策之前必须小心审视每一个方案。
（2）如果发现以前的决策仍旧有效，可以好好利用。
（3）做长期决策时，同时将短期选择铭记在心。
（4）改变那些不再适用的决策。
（5）考虑每一个决策会牵连到的影响，它们可能会很庞大。
（6）尝试预测以及准备应付任何情势上的改变。
（7）问一下自己，你的决策可能会发生什么错误。
（8）作决策时，要考虑所有可能的结果。
（9）用理性的逻辑分析去平衡直觉式的预感。
（10）评估你的决策能力，并且努力改进。
（11）尽量避免充满意外因素的决策。
（12）可以沿用有效的前例，但若已失效，则应避免使用。
（13）以良好的决策挑战公司的文化。
（1）4要让别人知道你善于提出有效的、具创意的且新意的想法。
（15）决策要结合智能与直觉。
（16）了解决策背后的权术。
（17）要衡量决策对所有部属的影响。
（18）不要将已指派的决策权紧抓不放。
（19）如果须驳回被委任者的决策，先应给予充分的理由。
（20）信任他人的决策能力。
（21）永远不要在强大的时间压力下作决定。
（22）当决策失败时，要立即采取行动。
（23）不要拖延一个重要的决策，而应快速地下决定。
而班组长在具体决策的过程中，必须依据一定的原则进行决策，主要包括如下：
（1）评优方案，追逐目标。班组长要从各种方案中选出实现目标最适合的方案，必须预先评估审查各方案的满意程度。要选定最能满足实现目标需要的那个方案，不可偏离目标。
（2）统筹兼顾，适当安排。班组长要从全局出发权衡方案的利弊得失，要考虑到有利无害、有利有害和有害无利三种情况，并具体分析三种情况中的利与害的对比、大小后做出取舍。在实施方案时，要有整体观念，做到局部利益与整体利益、长远利益的结合。
（3）不同类型，区别对待。按所处的条件不同，决策分竞争型、风险性、确定型和不确定型决策四种情况。班组长在决策过程中，需要依据不同的类型，区别对待。
在运用竞争型决策时，应弄清外部环境的机会与风险，弄清竞争对手的长短，同时了解自身的优劣，取长补短。
在运用风险型决策时，应选择最具希望的方案，同时准备应变方案，留有余地，以备补救。
在运用确定型决策时，根据信息选择最佳方案，然后立即行动，尽力获取最佳结果。
在运用非确定型决策时，要谨慎行事，不轻率莽撞，多方试验，总结经验教训，力争最终决策无失误。
需要注意的是，有决策必然会存在风险，就有可能会产生不良后果。班组长对决策可能出现的不良后果，除应采取预防措施来消除外，还必须准备一定的应急措施，以备万一问题发生时能消除或减少影响。发生的可能性小也不意味着不发生，因此做好决策的预防和应急措施还是非常有必要的。
训练决策思维，形成有效决策
作为一名班组长，每天都会遇到大量需要果断决策的事情。班组长的决断与高层领导对重大经营活动的决策不同，高层领导的决策一般都有严格的论证程序，而且高层领导的决策大部分都属于战略性的决策。而且班组长遇到的很多问题大都是瞬间发生的，需要在很短的时间内就做出应有的回答，常常来不及进行一步一步地论证，当然很多时候并没有必要进行论证。一般而言，班组长的决策往往都是战术性的，所以班组长在做决策时，通常脑子里没有严格的逻辑思考和推理，有时完全凭借平时的经验积累、直觉以及个人的风格。
事实证明，大部分班组长都无法长时间地从事对某一件事情的思考，甚至连深入了解事情的具体细节都不可能，班组长的思维总会被各种各样的零碎事务打断。也许这一分钟摆在班组长面前的是车间的安全问题，下一分钟摆在班组长面前的可能就是下属的家庭矛盾，用“多面手”、“救火员”等词汇来形容班组长的工作特征毫不为过。“管理者就好像一个杂耍艺人，在任何时刻都会把许多问题抛向空中。它们会在预定时间内掉下来，然后在瞬间获得能量，又重新回到空中。同时，新问题已经在边上排队等候了；不时有旧问题被抛弃，新问题被添加上来。”管理大师亨利·明茨伯格如是说。
班组长往往在时间紧张的情况下做出决策：有些时候是客观上没有时间进行思考，有些时候是主观上没有时间进行思考。没有充足的时间进行思考，是否就意味着管理者无法做出比较有效的决策呢？答案是否定的。这是因为班组长可以采取一种更迅速的决策方式——直觉决策，这是一种潜意识的决策过程，主要基于班组长的经验进行判断。在许多情况下，班组长所提出的决策方案只会与过去处理类似问题的方案存在细微的差异。直觉决策有三种表现形式。
1．便利直觉，使用容易得到的信息做出决策。信息是决策的前提，班组长能否便利地获得需要的信息对决策有很大影响，这包括近期的信息、眼前的信息、下属提供的信息等。尽管这些信息未必真实反映了事物的本质，但是这些信息最可能被用来做决策。例如，在对下属进行评价时，班组长往往依据的是下属近期的表现。下属早期的表现如果没有出现太大问题的话，只要近期表现良好，管理者的评价一般也是良好。
2．表象直觉，将某些事物发生的可能性与熟悉的事物相对照做出决策。也许某个事件的发生确实是必然的，也可能是偶然的，但人们的天性决定了我们很多时候把偶然的事情当作了必然的事情。
3．认同强化，增加对原有决策的投入，从而强化原有的认同，尽管原有决策已存在负面信息。例如，现实中存在大量对失败的决策继续执行以致最终酿成危机的例子。
2005年6月，湖南东江水电厂对一号机组定子铁芯进行清理检查，发现铁芯松动，线棒绝缘破坏，从而成功地避免了一起烧毁发电机的重大事故。有关专家查看现场后表示，发现这种缺陷，是个奇迹！
6月9日，按照检修进度的安排，负责检修的班组长李光辉带领人员进行1号发电机风洞常规检查。 发电机下风道为环形密封状，周长31米，高约50厘米，宽约40厘米，仅能勉强通过一人。在风道里，人只能平躺着身体，蹬着双腿倒进。通常的景象是：蹬一脚，身子向“前”蠕动一下，仰头，对线棒和铁芯进行检查和清扫……
就是在如此恶劣的环境下，李光辉发现定子铁芯的最下端与齿压板间有异样痕迹，当即决断要查个究竟。他用手指仔细摩擦，反复查看，终于发现铁芯与齿压板油错位迹象，铁芯忘齿压板“前进”了2毫米左右。
李光辉经过反复琢磨，初步认定可能是定子松动引起的，而定子贴片极有可能对线棒造成损伤。而绝缘层的总厚度仅为4.2毫米——离线棒母材不到3毫米。如果划破这3毫米，冲片将直接与母材接触，导致发电机定子接地或短路，会发生发电机烧毁的危险。
经过各级技术人员的检查，确认为定子松动所致。后来的 处理结果表明，如果不及时发现和处理，就会造成重大设备事故，会导致巨大的经济损失。
有人直觉灵敏准确，直觉决策成功率很高，而有的人反应迟钝，直觉决策屡屡失败。如同样是股票投资人，有的人凭直觉，屡屡得手，多有斩获，而的人屡败屡战，损失惨重。这里面当然有运气的成分，但直觉决策能力的高低也是重要因素。产生直觉的能力并不完全是天赋的，它可以通过后天的努力和锻炼逐渐得到增强。直觉决策的次数越多，决策者的经验越丰富，直觉决策的效果就越好。提高班组长直觉决策的能力，可以从以下几个方面入手：
注意发挥自己的直觉。在每次决策之前，都要明了自己的真实感受，明了自己的直觉指向。面对决策问题，面对备选方案，要验证自己的直觉。当自己的直觉和多数人的意见吻合，再做出决策，其成功的概率就比较大了。
注意验证自己的直觉。当面对一个新情况时所产生的第一印象，往往是一个人的准确直觉。因此要处处注意第一印象。随着决策的深入，各种意见和方案可能会纷至沓来，面对众多可供选择的方案，一定要将自己当初的直觉作为重要的备选方案，给予足够的重视。而随着方案的实施，要验证自己当初直觉的准确性，不断提高自身直觉决策的成功率。
因此注意将直觉决策和科学决策结合起来。直觉决策并非完全依赖个人灵感这种“非科学”的信息，而包含着决策人自身的经验、知识和分析能力等“科学”的信息。面对复杂问题，直觉决策应该和科学决策结合起来，以“灵光一闪”的直觉为启发，依靠科学规范的决策程序，最终做出满意的决策。
直觉有时是准确的，但有时直觉也会出现问题。直觉决策犹如一把双刃剑，既有可能帮助你获得成功，也有可能导致失败。如果决策者缺乏冷静的判断，以偏概全，否认科学决策的价值和有效性，不遵循科学规律，单纯依赖自身的直觉，必然使得决策风险增大，失败也就在所难免。
做好决策沟通，运用决策艺术
